RPS minggu 2 · sub-CPMK 1 · 2x50 menit

Desain Global Supply Chain & Strategi Sourcing

S1 Manajemen — Konsentrasi Operasi · FEB UNDIP

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 1 (lanjutan): mendesain global supply chain. Empat indikator yang harus Anda kuasai.

Jam ke-1 (50 menit)

Konfigurasi GSC: di mana supplier, plant, distribusi
Lima strategi sourcing: domestic, offshore, nearshore, reshore, friend-shore
Center of gravity method untuk lokasi optimal

Jam ke-2 (50 menit)

Make-vs-buy decision & outsourcing risk
Indonesia mini-case: garments Indonesia vs Vietnam
Persiapan P3: Network design & facility location

Posisi: P1 fondasi, P2 desain sourcing, P3 akan masuk ke network design matematis (center of gravity, AHP).

Mengapa Strategi Sourcing Menentukan Nasib MNC

Keputusan sourcing bukan detail operasional — keputusan strategis yang menentukan cost structure, risk profile, dan competitive position perusahaan untuk dekade.

Cost of Goods Sold

60-70%

Material & sourcing typical share COGS di manufaktur

Lead Time Impact

~3-6 bulan

Offshore Asia ke EU/US, vs 2-4 minggu nearshore Mexico/Turkey

Pertanyaan pemantik: mengapa Apple tetap offshore ke Tiongkok meski perang dagang, sementara banyak perusahaan garment pindah ke Vietnam? Jawabannya trade-off cost-capability-risk yang akan kita bedah.

Bagian 1 · 1/4

Konfigurasi Global Supply Chain

Diskusi kelas: kalau Anda CEO perusahaan fesyen Indonesia yang ekspor ke US, di mana Anda pilih pabrik — Jakarta, Vietnam, atau Mexico?

Konfigurasi GSC: Empat Tipe Dasar

Empat tipe konfigurasi yang akan Anda temui di MNC manapun, masing-masing dengan trade-off berbeda.

Tipe 1: Centralized

Produksi terpusat di satu lokasi, ekspor global. Cost efficient, tetapi tinggi freight & lead time

Tipe 2: Regional

Plant per region (Asia, EU, Americas). Balance cost-responsif, tetapi duplikasi capacity

Tipe 3: Multi-domestic

Plant per negara besar. Tinggi responsif lokal, tetapi rendah scale economy

Tipe 4: Transnational

Plant spesialisasi per komponen (engine di Jepang, assembly di Indonesia). Optimal cost-capability, tetapi kompleks koordinasi

Empat tipe konfigurasi GSC ini adalah peta diagnostik untuk strategi MNC. Tipe 1 centralized: produksi terpusat di satu lokasi untuk ekspor global — mis. Tesla awal di Fremont untuk global. Cost efficient karena scale economy, tetapi tinggi freight cost dan lead time ke market jauh. Tipe 2 regional: plant per region — Asia, EU, Americas — untuk balance cost dan responsif. Mis. Toyota dengan plant Indonesia untuk ASEAN, UK untuk EU, US untuk Americas. Tipe 3 multi-domestic: plant per negara besar — mis. Unilever dengan plant di setiap negara untuk FMCG yang local-specific. Tinggi responsif lokal, tetapi rendah scale economy. Tipe 4 transnational: plant spesialisasi per komponen — engine di Jepang, transmission di Thailand, assembly di Indonesia. Optimal cost-capability, tetapi kompleks koordinasi. Pilihan tipe tergantung strategi kompetitif — cost leader vs differentiator, market characteristics, dan capability distribution. Sebagai konsultan strategi, Anda harus diagnose tipe yang paling fit untuk perusahaan klien.

Lima Strategi Sourcing: Pilihan Geografis

Strategi	Definisi	Pro	Kontra
Domestic	Sourcing dari dalam negara sendiri	Lead time pendek, kontrol kuat, dukung ekonomi lokal	Cost mungkin lebih tinggi, kapasitas terbatas
Offshore	Sourcing ke negara cost rendah jauh (Tiongkok, Vietnam, Bangladesh)	Cost labor rendah, skala besar, kapasitas besar	Lead time panjang, freight mahal, risk geopolitical
Nearshore	Sourcing ke negara tetangga (Mexico ke US, Turkey ke EU)	Lead time pendek, FTA regional, kontrol lebih mudah	Cost labor lebih tinggi dari offshore Asia
Reshore	Pindahkan kembali produksi ke negara asal	Kontrol penuh, kualitas, brand "made in"	Cost labor tinggi, skill shortage
Friend-shore	Sourcing ke negara sekutu geopolitik (India, Vietnam untuk US)	Mitigasi political risk, FTA strategic	Cost mungkin lebih tinggi dari Tiongkok

Lima strategi sourcing ini adalah pilihan geografis yang harus Anda pahami. Domestic: sourcing dari dalam negara — Astra Honda sourcing komponen lokal 90 persen untuk motor bebek, keuntungan lead time pendek dan dukung ekonomi lokal, tetapi cost mungkin lebih tinggi. Offshore: sourcing ke negara cost rendah jauh — Tiongkok untuk elektronik, Vietnam untuk garment, Bangladesh untuk tekstil. Cost labor rendah dan skala besar, tetapi lead time panjang 3-6 bulan dan freight mahal. Nearshore: sourcing ke negara tetangga — Mexico untuk US market via USMCA, Turkey untuk EU market, cost labor lebih tinggi dari Asia tetapi lead time pendek dan FTA regional. Reshore: pindahkan kembali produksi ke negara asal — banyak perusahaan US reshore pasca-pandemi untuk resilience, tetapi cost labor tinggi. Friend-shore: sourcing ke negara sekutu geopolitik — Apple pindah sebagian ke India dan Vietnam untuk diversifikasi dari Tiongkok. Trade-off utama: cost vs responsiveness vs risk. Tidak ada strategi terbaik universal — tergantung profil produk, market, dan risk appetite.

Hitung dari Nol: Total Cost Comparison Offshore vs Nearshore

Skenario: Perusahaan US butuh 1 juta unit garment/tahun. Opsi A: offshore Bangladesh — unit cost USD 3, freight USD 0,80, duty 16,5% (MFN), inventory carrying USD 0,40 (lead time 90 hari). Opsi B: nearshore Mexico — unit cost USD 5, freight USD 0,15, duty 0% (USMCA), inventory carrying USD 0,10 (lead time 14 hari). Opsi mana yang lebih ekonomis?

Komponen	A: Bangladesh	B: Mexico
Unit cost	USD 3,00	USD 5,00
Freight	USD 0,80	USD 0,15
CIF value	USD 3,80	USD 5,15
Duty (16,5% / 0%)	USD 0,63	USD 0,00
Inventory carrying	USD 0,40	USD 0,10
Landed total	USD 4,83	USD 5,25

Selisih

USD 0,42

Bangladesh USD 0,42 lebih murah per unit — USD 420k/tahun untuk 1 juta unit. Tetapi nearshore Mexico memberi agility (respons market 14 hari vs 90 hari) yang valuable di fashion volatile.

Hitungan ini menggambarkan mengapa banyak perusahaan fashion beralih ke nearshore meski unit cost lebih tinggi. Offshore Bangladesh landed total USD 4,83 per unit (cost 3, freight 0,8, duty 0,63, inventory 0,4) — duty 16,5 persen MFN karena Bangladesh tidak punya FTA dengan US. Nearshore Mexico landed USD 5,25 per unit (cost 5, freight 0,15, duty 0 via USMCA, inventory 0,1). Selisih USD 0,42 per unit — USD 420 ribu per tahun untuk 1 juta unit, signifikan. Tetapi ada faktor qualitative: Mexico lead time 14 hari vs Bangladesh 90 hari memberi agility untuk respons market fashion yang volatile. Banyak perusahaan fashion seperti Zara dan H&M pilih nearshore Turkey atau Mexico untuk koleksi fast fashion, dan offshore Asia untuk basic items yang stabil. Strategi "dual source" ini menjadi best practice pasca-pandemi — balance cost efficiency dan responsiveness. Sebagai konsultan, Anda harus kuantifikasi trade-off ini per SKU.

Simulasi Interaktif: Reshore vs Offshore Comparator

Geser slider unit cost, premium reshore, lead time, dan tarif. Amati bagaimana hidden cost (pipeline inventory, safety stock, duty) sering membalikkan kesimpulan "offshore pasti lebih murah".

Sekarang mari kita buktikan dengan widget interaktif. Skenario default: unit cost offshore Vietnam USD 14, premium reshore Indonesia 30 persen (jadi USD 18,2), volume 120 ribu unit, lead time offshore 75 hari, tarif impor 15 persen, WACC 12 persen. Coba lihat hasilnya: offshore sebenarnya lebih mahal setelah ditambah duty, pipeline inventory cost, dan safety stock. Sekarang coba skenario stress test. Pertama, geser tarif dari 15 persen ke 60 persen (skenario trade war ekstrem). Offshore akan jadi jauh lebih mahal. Kedua, geser lead time dari 75 hari ke 150 hari (skenario congested port atau pandemic disruption). Safety stock cost offshore naik signifikan. Ketiga, geser premium reshore dari 30 persen ke 0 persen (Indonesia jadi competitive dengan Vietnam). Reshore menang telak. Pelajaran: keputusan reshore vs offshore tidak boleh hanya lihat unit cost labor. Hidden cost — duty, inventory carrying, dan risk premium disruption — sering menghapus selisih unit cost. Tambah satu kali disrupt besar (pandemi 2020 atau trade war 2018), reshoring jadi no-brainer.

Bagian 2 · 2/4

Center of Gravity & Lokasi Optimal

Diskusi kelas: kalau Anda punya 3 customer utama di Jakarta, Surabaya, Medan dengan volume sama, di mana Anda build distribution center?

Center of Gravity Method untuk Lokasi Optimal

Metode kuantitatif untuk menemukan lokasi facility yang meminimalkan total weighted distance ke customer dan supplier.

X* = Σ(Vᵢ × Xᵢ) / Σ(Vᵢ)
Y* = Σ(Vᵢ × Yᵢ) / Σ(Vᵢ)
Vᵢ = volume customer i, Xᵢ Yᵢ = koordinat customer i

Aplikasi: distribution center Indonesia, plant location, warehouse optimization. Limitation: mengasumsikan cost transport linier dengan distance — di Indonesia, archipelago geography butuh modifikasi.

Center of gravity method adalah salah satu tool paling fundamental untuk network design. Formula: X* (koordinat optimal) = jumlah dari (volume customer i kali koordinat X i) dibagi jumlah semua volume. Y* dengan cara yang sama untuk koordinat Y. Intuisinya: lokasi optimal adalah pusat massa dari semua customer dan supplier, weighted by volume. Aplikasi: distribution center untuk serv market Indonesia (Jakarta-Surabaya-Medan), plant location untuk MNC ASEAN (Indonesia-Thailand-Vietnam), warehouse optimization untuk last mile delivery. Limitation: formula mengasumsikan cost transport linier dengan distance, yang realistis untuk truk darat tetapi tidak untuk archipelago Indonesia yang butuh kapal. Modifikasi untuk Indonesia: tambah weight factor untuk mode transport (darat vs laut) dan biaya pelabuhan. Software seperti Llamasoft dan anyLogistix bisa handle modifikasi ini. Sebagai konsultan network design, Anda harus paham formula dasar dan kemampuan tool untuk modifikasi real-world.

Hitung dari Nol: Center of Gravity DC Indonesia

Skenario: Perusahaan FMCG butuh distribution center untuk serv market Indonesia. Customer: Jakarta (volume 50rb unit/bulan, koordinat 0,0), Surabaya (volume 30rb, koordinat 500,-50), Medan (volume 20rb, koordinat -200,800). Koordinat dalam km relatif Jakarta. Hitung center of gravity.

Customer	Volume (Vᵢ)	Xᵢ	Yᵢ	Vᵢ×Xᵢ	Vᵢ×Yᵢ
Jakarta	50.000	0	0	0	0
Surabaya	30.000	500	-50	15.000.000	-1.500.000
Medan	20.000	-200	800	-4.000.000	16.000.000
Total	100.000			11.000.000	14.500.000
*X = 11M / 100k = 110 km**	→ lokasi sekitar tengah Jawa (Semarang/Pekalongan area)
*Y = 14,5M / 100k = 145 km**	→ sedikit ke utara Jawa

Lokasi optimal

Semarang

Center of gravity jatuh di Semarang/Pekalongan — area industri strategis dengan akses pelabuhan Tanjung Emas dan jalur Pantura

Mari kita hitung dari nol bersama. Perusahaan FMCG ingin build distribution center untuk serv market Indonesia. Tiga customer utama: Jakarta volume 50.000 unit per bulan dengan koordinat (0,0), Surabaya 30.000 unit (500,-50), Medan 20.000 unit (-200,800). Koordinat dalam km relatif Jakarta. Hitung Vᵢ×Xᵢ: Jakarta 50k×0 = 0, Surabaya 30k×500 = 15M, Medan 20k×(-200) = -4M. Total 11 juta. X* = 11M / 100k = 110 km. Hitung Vᵢ×Yᵢ: Jakarta 0, Surabaya 30k×(-50) = -1,5M, Medan 20k×800 = 16M. Total 14,5 juta. Y* = 14,5M / 100k = 145 km. Lokasi optimal jatuh di koordinat (110, 145) — yang di peta Indonesia jatuh di sekitar Semarang atau Pekalongan di Pantura Jawa Tengah. Memang, banyak perusahaan FMCG seperti Indofood dan Unilever punya distribution hub di Semarang karena lokasi strategis: akses pelabuhan Tanjung Emas, jalur Pantura yang hub Jakarta-Surabaya, dan koneksi ke Pelabuhan Tanjung Perak Surabaya. Center of gravity method mengkonfirmasi intuisi ini secara kuantitatif.

Faktor-Faktor Network Design Selain Cost

Selain cost transport, ada lima faktor lain yang harus dipertimbangkan dalam network design global.

Faktor	Definisi	Contoh Indonesia
Service level	Lead time yang ditargetkan ke customer	E-commerce butuh 1-3 hari, FMCG butuh 1 minggu
Tariff & FTA	Bea masuk dan advantage FTA	Indonesia via ACFTA, AKFTA untuk export ASEAN+ (dihedge ~)
Risk & resilience	Probabilitas disruption & BCP	Bencana alam, geopolitical, supplier bankruptcy
Regulasi & tax	Free Trade Zone, BKPM tax holiday	KEK Batam, SEZ Morowali, tax holiday 5-20 tahun
Talent & capability	Availability tenaga kerja terampil	Bandung (engineering), Surabaya (logistik), Medan (agribisnis)

Network design global SC tidak hanya soal cost transport — ada lima faktor lain yang sama pentingnya. Service level: e-commerce butuh lead time 1-3 hari untuk compete, sementara FMCG tradisional masih bisa dengan 1 minggu. Tariff dan FTA: Indonesia via ACFTA (ASEAN-China), AKFTA (ASEAN-Korea), AIFTA (ASEAN-India) memberi advantage untuk export ASEAN+. Risk dan resilience: probabilitas disruption seperti bencana alam di Indonesia (Pacific Ring of Fire), geopolitical tensions (perang dagang), supplier bankruptcy. Regulasi dan tax: Kawasan Ekonomi Khusus (KEK) Batam, Special Economic Zone Morowali untuk nickel, tax holiday 5-20 tahun untuk pioneer industry. Talent dan capability: Bandung punya ekosistem engineering ITB, Surabaya hub logistik, Medan agribisnis. Network design optimal harus mempertimbangkan semua faktor ini secara terintegrasi. Software seperti Llamasoft dan anyLogistix bisa handle multiple objectives — bukan hanya cost minimization. Sebagai konsultan, Anda harus facilitate workshop dengan stakeholder untuk weight faktor sesuai prioritas bisnis.

Make-vs-Buy Decision: Outsourcing Framework

Keputusan strategis untuk memproduksi sendiri atau outsource ke supplier — menentukan batas vertical integration perusahaan.

Make (In-house)

Strategic component — IP sensitif, core competitive
High volume stable — scale economy internal
Quality critical — kontrol langsung
Limited supplier — market tidak ada

Buy (Outsource)

Commodity — banyak supplier kompetitif
Volatile volume — fleksibilitas capacity
Non-core — fokus ke kompetensi inti
Cost advantage supplier — economies of scale

Toyota: make engine (strategic), buy seats (commodity); Apple: buy everything (fabless model); Samsung: make chip & display (vertical integration).

Make-vs-buy adalah salah satu keputusan paling strategis di operasi global. Make (in-house) dipilih bila: strategic component dengan IP sensitif (Toyota make engine karena competitive advantage), high volume stable yang scale economy internal lebih murah, quality critical yang butuh kontrol langsung, atau limited supplier di market. Buy (outsource) dipilih bila: commodity dengan banyak supplier kompetitif (Toyota buy seats karena banyak supplier), volatile volume yang butuh fleksibilitas capacity, non-core activity untuk fokus ke kompetensi inti, atau supplier punya cost advantage via economies of scale. Contoh kontras: Toyota make engine dan transmission (strategic) tetapi buy seats dan interior (commodity) — vertical integration selektif. Apple fabless model — buy everything dari Foxpert, TSMC, Samsung Display, fokus ke design dan brand. Samsung vertical integration penuh — make chip Exynos, display OLED, memory, battery — untuk control cost dan IP. Keputusan make-vs-buy harus dievaluasi secara berkala (3-5 tahun) karena market dynamic berubah. Banyak perusahaan automotive Eropa yang dulu outsource battery EV sekarang make in-house karena strategic.

Outsourcing Risk: Lima Kategori Risiko

Risiko	Definisi	Mitigasi
IP Risk	Supplier kopian teknologi atau know-how	NDA, IP clause, audit rights, dual source
Quality Risk	Supplier gagal deliver quality standard	SQPR, audit, Six Sigma, SQA
Delivery Risk	Supplier delay mengganggu produksi	Buffer inventory, dual source, penalty SLA
Cost Risk	Supplier naik harga di contract renewal	Long-term contract, should-cost analysis, index-linked pricing
Compliance Risk	Supplier melanggar ESG/labor/sanction	Supplier code of conduct, audit, third-party verification

Outsourcing membawa lima kategori risiko yang harus dimitigasi. IP Risk: supplier bisa kopian teknologi atau know-how — kasus klasik AMD vs Intel di 1990s, atau banyak kasus automotive China. Mitigasi: NDA kuat, IP clause detail, audit rights ke fasilitas supplier, dual source untuk komponen strategic. Quality Risk: supplier gagal deliver quality standard — recall Toyota 2010 akcelerator, atau banyak kasus consumer goods. Mitigasi: Supplier Quality Performance Rating (SQPR), audit berkala, Six Sigma training ke supplier, Supplier Quality Assurance (SQA) engineer on-site. Delivery Risk: supplier delay mengganggu produksi — kasus chip crisis 2021-2023 menghentikan ribuan perusahaan. Mitigasi: buffer inventory strategis, dual source, Service Level Agreement dengan penalty. Cost Risk: supplier naik harga di contract renewal — umum di commodity. Mitigasi: long-term contract 3-5 tahun, should-cost analysis untuk validate harga, index-linked pricing (mis. link ke LME nickel price). Compliance Risk: supplier melanggar ESG, labor, atau sanction — kasus Apple supplier Foxpert suicide 2010, atau supplier yang paksa kerja Uighur. Mitigasi: Supplier Code of Conduct, audit ESG, third-party verification (EcoVadis, Sedex). Praktisi sourcing modern harus manage semua lima risiko ini secara sistematis.

Hitung dari Nol: Make-vs-Buy dengan Break-Even

Skenario: Perusahaan pertimbangkan make-vs-buy untuk komponen X. Opsi Make: investment mesin Rp 2 miliar (one-time), variable cost Rp 50.000/unit. Opsi Buy: price supplier Rp 80.000/unit (all-in). Volume: 50.000 unit/tahun. Hitung (a) total cost per tahun untuk masing-masing opsi, (b) break-even volume, (c) rekomendasi.

Komponen	Make	Buy
Fixed cost	Investment Rp 2 M (amortized 5 tahun = Rp 400 jt/tahun)	Rp 0
Variable cost/unit	Rp 50.000	Rp 80.000
Volume	50.000 unit/tahun	50.000 unit/tahun
Total variable	50.000 × Rp 50.000 = Rp 2,5 M	50.000 × Rp 80.000 = Rp 4 M
Total cost tahunan	Rp 2,9 M	Rp 4 M
Break-even volume	Fixed / (Buy-Var) = 400 jt / 30k = 13.333 unit/tahun	—

Rekomendasi

MAKE

Volume 50k > break-even 13,3k → Make lebih ekonomis Rp 2,9 M vs Buy Rp 4 M, save Rp 1,1 M/tahun. Tetapi evaluate strategic consideration (IP, flexibility).

Hitungan make-vs-buy dengan break-even analysis adalah tool klasik yang harus Anda kuasai. Opsi Make: investment mesin Rp 2 miliar (amortized 5 tahun = Rp 400 juta per tahun fixed), variable cost Rp 50.000 per unit. Opsi Buy: price supplier Rp 80.000 per unit all-in (tidak ada fixed cost). Volume 50.000 unit per tahun. Total cost tahunan: Make = Rp 400 juta + (50k × Rp 50.000) = Rp 2,9 miliar. Buy = 50k × Rp 80.000 = Rp 4 miliar. Make lebih murah Rp 1,1 miliar per tahun. Break-even volume: titik di mana Make = Buy. 400 juta + (50.000 × V) = 80.000 × V. 400 juta = 30.000 × V. V = 13.333 unit per tahun. Karena volume aktual 50.000 lebih besar dari break-even 13.333, Make lebih ekonomis. Tetapi sebelum rekomendasi final, evaluate strategic consideration: apakah komponen ini strategic (IP sensitif)? Apakah volume stabil 50k atau volatile? Apakah punya capability internal atau butuh training? Make-vs-buy analysis kuantitatif adalah input, tetapi keputusan akhir harus integrasikan strategic dan qualitative factors.

Bagian 3 · 3/4

Indonesia Mini-Case: Garments Indonesia vs Vietnam

Diskusi kelas: mengapa banyak buyer garment global pindah dari Indonesia ke Vietnam? Apa keunggulan Vietnam yang tidak dimiliki Indonesia?

Studi Kasus: Garments Indonesia vs Vietnam

Indonesia dan Vietnam sama-sama pengekspor garment besar ke US dan EU, tetapi Vietnam tumbuh jauh lebih cepat dalam dekade terakhir.

Vietnam Strength

FTA network luas — CPTPP, EVFTA, UKVFTA (dihedge ~)
Scale — klaster garment besar di Ho Chi Minh & Hanoi
FKM Korea-Jepang — buyer Asia migrasi ke Vietnam
Government support — tax incentive & infrastructure

Indonesia Challenge

UMK naik cepat — cost labor kompetitif menurun
Productivity — output per worker lebih rendah
Logistics cost tinggi — 24% of GDP (dihedge ~)
Regulatory complexity — perizinan & customs

Pelajaran strategis: cost labor bukan satu-satunya — Vietnam unggul di FTA, productivity, dan ecosystem. Indonesia harus cari niche (modest fashion, premium, sustainability).

Kasus garments Indonesia vs Vietnam adalah ilustrasi nyata dari konsep sourcing. Vietnam telah mendominasi garment sourcing ke US dan EU dalam dekade terakhir, sementara Indonesia tertinggal. Diagnosis lewat kerangka hari ini: pertama, Vietnam punya FTA network luas — CPTPP (Comprehensive Progressive Trans-Pacific Partnership) dengan 11 negara termasuk Canada Mexico, EVFTA dengan EU duty 0%, UKVFTA dengan UK. Indonesia baru mulai negosiasi FTA serupa. Kedua, Vietnam punya scale dengan klaster garment besar di Ho Chi Minh dan Hanoi, sementara Indonesia terpencar di Bandung, Solo, Bali. Ketiga, productivity Vietnam lebih tinggi — output per worker per hari lebih besar karena training dan equipment modern. Keempat, government Vietnam aktif support dengan tax incentive dan infrastructure garment-specific. Indonesia challenge: UMK naik cepat sehingga cost labor kompetitif menurun, productivity rendah, logistics cost 24 persen of GDP (dihedge ~) yang tinggi, regulatory complexity perizinan dan customs. Pelajaran strategis: cost labor bukan satu-satunya — Indonesia harus cari niche seperti modest fashion (market Muslim global), premium segment, atau sustainability certified (BSCI, SA8000). Strategi ini lebih sustainable dari sekadar compete di cost.

Tantangan Strategis Sourcing Pasca-Pandemi

Lima tren yang mengubah lanskap strategi sourcing global pasca-pandemi 2020-2023.

Tren	Definisi	Implikasi
Dual sourcing	Two supplier per item, geographic diverse	Plus cost 5-10%, minus risk 50%+
Nearshoring	Pindahkan ke negara tetangga market	Lead time pendek, butuh investasi supplier dev
Inventory buffer	Safety stock naik dari 2 minggu ke 6-8 minggu	Cost inventory naik, agility lebih tinggi
Supplier resilience audit	BCP audit ke supplier, financial health check	Tambah kategori di supplier evaluation
Vertical re-integration	Make in-house strategic component	Capex tinggi, control penuh

Lima tren ini mengubah lanskap strategi sourcing global pasca-pandemi 2020-2023. Dual sourcing: banyak perusahaan beralih dari single source (lowest cost) ke dual source (two supplier per item di geographic diverse) — plus cost 5-10 persen tetapi minus risk disruption 50 persen lebih. Nearshoring: pindahkan ke negara tetangga market utama — Apple ke Vietnam dan India untuk US market, banyak perusahaan Eropa ke Turkey dan Eastern Europe. Lead time pendek dan FTA regional, tetapi butuh investasi supplier development. Inventory buffer: safety stock naik dari pre-pandemi 2 minggu ke 6-8 minggu pasca-pandemi — cost inventory naik tetapi agility lebih tinggi saat disruption. Supplier resilience audit: sekarang standard practice — audit BCP ke supplier, financial health check, geographic risk assessment. Vertical re-integration: beberapa perusahaan beralih dari outsource ke make in-house untuk strategic component — Samsung make chip Exynos, Tesla make seat dan battery, Ford make EV platform. Lima tren ini menggambarkan bahwa cost efficiency bukan satu-satunya objective — resilience dan agility menjadi equal priority. Sebagai konsultan sourcing modern, Anda harus diagnose di mana perusahaan klien di maturity curve dan rekomendasikan transformation roadmap.

Hitung dari Nol: Dual Sourcing Cost-Benefit

Skenario: Perusahaan komponen otomotif butuh 100.000 unit/tahun. Opsi single source Tiongkok: cost USD 50/unit, disruption probability 20%/tahun (cost disruption USD 5 juta). Opsi dual source (Tiongkok 60% + Thailand 40%): cost average USD 53/unit (Thailand USD 58), disruption probability 4%/tahun (diversifikasi geografis). Hitung expected total cost per tahun.

Komponen	Single Source Tiongkok	Dual Source 60-40
Annual purchase cost	100k × USD 50 = USD 5,0 M	(60k × 50) + (40k × 58) = USD 5,32 M
Disruption probability	20%	4%
Expected disruption cost	0,20 × USD 5 M = USD 1,0 M	0,04 × USD 5 M = USD 200k
Expected total	USD 6,0 M	USD 5,52 M

Selisih

USD 480k

Dual source save USD 480 ribu per tahun meski purchase cost USD 320k lebih tinggi — karena expected disruption cost jauh lebih rendah (USD 800k saving). Dual sourcing economically optimal when disruption risk significant.

Hitungan ini menggambarkan mengapa dual sourcing menjadi strategi mainstream pasca-pandemi. Single source Tiongkok cost USD 50 per unit × 100.000 unit = USD 5 juta per tahun. Disruption probability 20 persen per tahun (perang dagang, lockdown, geopolitical) dengan cost disruption USD 5 juta (production halt, customer penalty, air freight). Expected disruption cost 0,20 × USD 5 juta = USD 1 juta. Expected total USD 6 juta. Dual source 60-40 Tiongkok-Thailand: purchase cost (60k × USD 50) + (40k × USD 58) = USD 5,32 juta (Thailand USD 8 per unit lebih mahal). Disruption probability turun ke 4 persen karena diversifikasi geografis (kalau Tiongkok lockdown, Thailand tetap operate). Expected disruption cost 0,04 × USD 5 juta = USD 200 ribu. Expected total USD 5,52 juta. Dual source save USD 480 ribu per tahun meski purchase cost USD 320 ribu lebih tinggi — karena expected disruption cost jauh lebih rendah. Pelajaran: dual sourcing economically optimal ketika disruption risk significant, yang semakin relevant di era geopolitik volatile. Trade-off cost-resilience harus dikuantifikasi, bukan hanya dikatakan.

Bagian 4 · 4/4

Integrasi & Persiapan Pertemuan 3

Diskusi kelas: dari semua strategi sourcing hari ini, mana yang paling cocok untuk perusahaan Indonesia? Mengapa?

Sintesis: Pemilihan Strategi Sourcing

Kerangka diagnostik 4 langkah untuk memilih strategi sourcing per komponen.

Langkah	Pertanyaan	Output
1. Strategis	Apakah komponen ini core competitive?	Make kalau ya; lanjut kalau tidak
2. Volume	Volume stabil tinggi atau volatile?	Stabil → long-term contract; volatile → spot
3. Market	Ada berapa supplier kompeten?	Banyak → buy; sedikit → develop atau make
4. Risk	Seberapa besar disruption risk?	Tinggi → dual source; rendah → single

Framework ini apply per komponen, bukan per perusahaan. MNC besar seperti Astra punya ratusan komponen dengan strategi berbeda-beda.

Sintesis hari ini adalah kerangka diagnostik 4 langkah untuk memilih strategi sourcing per komponen. Langkah 1 strategis: apakah komponen ini core competitive advantage? Kalau ya (mis. engine Toyota), Make. Kalau tidak (mis. seats), lanjut ke langkah 2. Langkah 2 volume: volume stabil tinggi atau volatile? Stabil → long-term contract untuk dapat price kompetitif. Volatile → spot atau short-term contract untuk fleksibilitas. Langkah 3 market: ada berapa supplier kompeten di market? Banyak supplier → Buy dari yang kompetitif. Sedikit supplier → develop capability internal atau partner supplier development. Langkah 4 risk: seberapa besar disruption risk? Tinggi (geopolitical, single source, natural disaster) → dual source. Rendah → single source untuk cost efficiency. Framework ini apply per komponen, bukan per perusahaan. MNC besar seperti Astra Toyota punya ratusan komponen dengan strategi sourcing berbeda-beda — engine Make, transmission Make, seats Buy, electronic Buy dari Bosch, dll. Sebagai praktisi sourcing, Anda harus apply framework ini ke setiap kategori pengeluaran dan periodically re-evaluate.

Ringkasan & Persiapan Pertemuan 3

Apa yang sudah kita pelajari hari ini dan apa yang akan datang minggu depan.

Hari Ini (P2)

Konfigurasi GSC: centralized, regional, multi-domestic, transnational
Lima strategi sourcing: domestic, offshore, nearshore, reshore, friend-shore
Center of gravity method untuk lokasi optimal
Make-vs-buy decision & outsourcing risk
Kasus: garments Indonesia vs Vietnam

Minggu Depan (P3)

Network design matematis: AHP (Analytic Hierarchy Process)
Multi-objective optimization (cost-service-risk)
Facility location-allocation
Mini-case: logistics network redesign FMCG Indonesia

Persiapan P3: baca Chopra & Meindl bab 5 (Network Design); refresh formula center of gravity; siapkan satu network design problem yang ingin Anda analisis.

Sebagai penutup, saya ingin menegaskan tiga pesan kunci hari ini. Pertama, konfigurasi GSC punya empat tipe dasar dengan trade-off berbeda — centralized untuk cost efficiency, regional untuk balance, multi-domestic untuk responsif, transnational untuk cost-capability. Kedua, lima strategi sourcing (domestic, offshore, nearshore, reshore, friend-shore) adalah pilihan geografis yang harus didiagnosis per komponen berdasarkan strategic value, volume, market, dan risk. Ketiga, make-vs-buy adalah keputusan strategis yang menentukan batas vertical integration — Toyota make engine (strategic), Apple buy everything (fabless). Sampai jumpa di pertemuan 3 minggu depan di mana kita akan mendalami network design matematis dengan AHP dan multi-objective optimization — tool kuantitatif yang lebih sophisticated dari center of gravity. Silakan baca Chopra bab 5 dan refresh formula center of gravity. Terima Kasih sudah aktif berdiskusi — selamat belajar.