RPS minggu 1 · sub-CPMK 1 · 2x50 menit

Pengantar Global Operations Management

S1 Manajemen — Konsentrasi Operasi · FEB UNDIP

Selamat datang di mata kuliah Global Operations Management — mata kuliah konsentrasi yang akan membekali Anda berpikir seperti seorang Chief Operations Officer atau Chief Supply Chain Officer MNC. Anda semua sudah bersinggungan dengan global operations lewat merek-merek yang Anda pakai sehari-hari: Toyota Astra, Unilever Indonesia, Samsung, Apple. Hari ini kita akan langsung membangun kerangka berpikir sistematis tentang apa sesungguhnya global operations management, bagaimana ia berbeda dari operasi domestik, dan mengapa perusahaan seperti Astra Honda Motor menerapkan praktik yang berbeda di setiap negara tempat mereka beroperasi. Kita akan banyak memakai kerangka Cohen-Huchzermeier dan Ferdows sepanjang semester sebagai alat bedah. Silakan siapkan satu perusahaan global yang Anda minati karena akan menjadi bahan diskusi sepanjang semester.

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 1: menguraikan hakikat dan lingkup Global Operations Management. Empat indikator capaian yang harus Anda kuasai sebelum meninggalkan kelas.

Jam ke-1 (50 menit)

Definisi GOM & pembedaannya dari operasi domestik
Kerangka Cohen-Huchzermeier: konfigurasi × koordinasi × kepemilikan
Dunning OLI paradigm & Ferdows plant chartering

Jam ke-2 (50 menit)

Global Value Chain & OECD TiVA — posisi Indonesia
Astra Toyota-Astra: studi kasus GOM Indonesia
Persiapan P2: desain Global Supply Chain & strategi sourcing

Posisi dalam alur 14 pertemuan: fondasi konseptual sebelum kita membahas desain GSC (P2-3), lingkungan global (P4-6), risiko (P8-10), sistem informasi (P11-12), dan teknologi (P13-14).

Mari kita petakan empat hal yang harus Anda kuasai saat meninggalkan kelas nanti. Yang pertama adalah definisi GOM dan pembedaannya dari operasi domestik — ini fondasi konseptual yang akan kita pakai sepanjang semester. Yang kedua adalah kerangka Cohen-Huchzermeier dengan tiga pilar konfigurasi, koordinasi, dan kepemilikan — ini lensa strategis yang akan menjelaskan mengapa MNC seperti Toyota punya jaringan plant berbeda di setiap region. Yang ketiga adalah Dunning OLI paradigm dan Ferdows plant chartering yang melengkapi kerangka desain global SC. Yang keempat mengaitkan ke konteks Indonesia melalui global value chain dan kasus Astra Toyota. Kalau di akhir kuliah Anda bisa menjelaskan mengapa Astra Toyota memproduksi engine di Indonesia tetapi body di Thailand, Anda sudah menguasai inti hari ini.

Mengapa GOM Lebih Kompleks dari Operasi Domestik

Global operations mengelola dimensi yang tidak ada di operasi domestik: lintas-batas negara, lintas-mata uang, lintas-budaya, lintas-regulasi, dan lintas-zona waktu.

Arus FDI Global

~USD 1,3 T

UNCTAD WIR ~2024, dihedge ~

Realisasi PMA Indonesia

~Rp 800 T

BKPM 2024, dihedge ~

Pertanyaan pemantik: mengapa produksi iPhone tersebar di Tiongkok, India, dan Vietnam, sementara desain terpusat di Cupertino? Jawabannya ada di keputusan GOM strategis yang akan kita bedah sepanjang semester.

Saya ingin Anda merasakan skala kompleksitas global operations secara intuitif. Arus FDI global mencapai sekitar USD 1,3 triliun per UNCTAD World Investment Report 2024 — angka yang setara dengan PDB negara menengah. Di Indonesia, realisasi PMA yang ratusan triliun rupiah berarti ribuan ekspatriat dan puluhan ribu karyawan lokal Indonesia yang harus dikelola dengan kerangka GOM. Pertanyaan tentang iPhone sengaja saya pilih karena memancing refleksi: desain terpusat di Cupertino karena konsentrasi R&D talent, sementara produksi tersebar di Tiongkok, India, dan Vietnam karena cost, capability, dan geopolitik. Keputusan ini bukan insidental tetapi hasil dari analisis sistematis yang akan kita pelajari sepanjang semester — mulai dari kerangka Cohen-Huchzermeier hari ini hingga risk management dan teknologi di pertemuan akhir.

Bagian 1 · 1/4

Definisi GOM & Mengapa Berbeda

Diskusi kelas: dari pengalaman Anda atau keluarga yang bekerja di MNC, apa tantangan operasi global yang paling terasa?

Definisi Global Operations Management (Krajewski)

Global Operations Management (GOM) adalah perencanaan, pengelolaan, dan optimalisasi aktivitas produksi dan jasa yang melibatkan jaringan plant, supplier, dan customer di lebih dari satu negara, dengan tujuan mengintegrasikan efisiensi, responsif, dan pembelajaran lintas-batas.

Pilar 1

Efisiensi — cost competitive via scale & location

Pilar 2

Responsif — adaptasi pasar lokal & customer

Pilar 3

Pembelajaran — transfer knowledge lintas-batas

Inti: GOM mengelola trade-off antara efisiensi (standardisasi global) dan responsif (adaptasi lokal) — paradigma klasik Bartlett-Ghoshal "integration-responsiveness" yang akan jadi lensa sepanjang semester.

Definisi Krajewski ini terlihat sederhana, tetapi tiga pilar di dalamnya adalah tulang punggung seluruh kerangka GOM modern yang akan kita pakai sepanjang semester. Perhatikan bahwa kompleksitas GOM muncul dari trade-off antara efisiensi (standardisasi global untuk scale economy) dan responsif (adaptasi pasar lokal) — sebuah MNC yang beroperasi di 10 negara dengan 3 jenis karyawan dan 5 aktivitas operasi inti menghadapi 150 kombinasi keputusan, bukan 18. Inilah mengapa pendekatan one-size-fits-all berbahaya ketika diterapkan ke MNC. Efisiensi dicapai via scale economy dan location advantage. Responsif dicapai via adaptasi produk, proses, dan channel. Pembelajaran dicapai via transfer knowledge antar plant dan region. Tiga pilar inilah yang akan jadi peta rujukan kita — kalau Anda paham ini, setiap kasus GOM bisa Anda urai secara sistematis.

Operasi Domestik vs Global — Lima Dimensi Pembeda

Lima dimensi yang paling jelas membedakan operasi domestik dari operasi global.

Dimensi	Domestik	Global
Ruang lingkup	Satu negara	Multi-negara, multi-region
Supplier network	Lokal dominan	Lintas-negara, lintas-benua
Mata uang	Tunggal	Multi-currency, exposure valas
Regulasi	Satu kerangka hukum	Bea cukai, FTA, ISO, sanctions
Budaya kerja	Homogen	Hofstede 6 dimensi, cross-cultural

Tabel ini mematahkan anggapan bahwa GOM hanya manajemen operasi yang diterjemahkan ke bahasa Inggris. Lihat kolom mata uang: di domestik, Anda hitung cost dalam IDR saja; di global, Anda mengelola exposure valas USD-EUR-JPY-IDR yang fluktuatif, plus hedging yang akan kita bahas di pertemuan 10. Kolom regulasi: di domestik, Anda tunduk satu kerangka UU Indonesia; di global, Anda navigasi bea cukai HS code, Free Trade Agreement (FTA) ASEAN-China-Korea, sertifikasi ISO 9001-14001-27001, dan sanctions geopolitical yang bisa berubah mingguan. Kolom budaya kerja: di domestik, budaya homogen; di global, Anda mengelola tim lintas-budaya dengan dimensi Hofstede yang berbeda — power distance Indonesia tinggi (78) vs Jerman rendah (35), yang memengaruhi gaya kepemimpinan. Inilah mengapa posisi global operations director di MNC besar selalu menjadi peran strategis tingkat tinggi.

Kerangka Cohen-Huchzermeier (1999) — Tiga Pilar Desain GSC

Tiga dimensi yang harus Anda optimasi saat mendesain global supply chain.

Trade-off klasik: wholly owned memberi kontrol penuh tetapi modal besar & risiko politik; JV bagi risiko tetapi kontrol terbatas; contract manufacturing paling fleksibel tetapi IP risk.

Kerangka Cohen-Huchzermeier ini adalah salah satu alat paling kuat untuk mendiagnosis strategi global supply chain sebuah perusahaan. Tiga pilar: konfigurasi (lokasi plant di mana — Toyota punya plant di Indonesia, Thailand, India untuk ASEAN dan South Asia), koordinasi (bagaimana plant bekerja sama — Toyota Production System distandarkan di semua plant, tetapi supplier relationship lokal), dan kepemilikan (wholly owned vs joint venture vs contract — Toyota Indonesia via Astra adalah JV 49-51, memberi kontrol lokal yang kuat sambil sharing risk). Setiap keputusan GSC dapat diurai ke tiga dimensi ini. Misalnya, keputusan Tesla build Gigafactory Berlin = konfigurasi (Jerman untuk EU market), koordinasi (terintegrasi penuh dengan HQ Fremont via Tesla Operating System), kepemilikan (wholly owned karena IP sensitif). Kalau Anda paham tiga pilar ini, Anda bisa diagnosis strategi MNC manapun.

Hitung dari Nol: Konfigurasi SC Astra Toyota

Skenario: Toyota memproduksi model Innova dan Avanza untuk pasar ASEAN. Plant di Indonesia (Karawang), Thailand (Gateway), India (Bidadi). Demand ASEAN 2024: Indonesia 200rb unit, Thailand 150rb, Filipina 80rb, Vietnam 60rb, Malaysia 90rb. Capacity plant: Indonesia 250rb, Thailand 200rb, India 180rb. Hitung (a) total demand vs total capacity, (b) strategi alokasi optimal, (c) implikasi koordinasi.

Komponen	Perhitungan	Nilai
Total demand ASEAN	200+150+80+60+90	580.000 unit
Total capacity plant	250+200+180	630.000 unit
Utilization rate	580.000 / 630.000	~92%
Surplus capacity	630.000 − 580.000	50.000 unit (export non-ASEAN)

Implikasi koordinasi

3 plant

Toyota Production System distandarkan; supplier network sebagian shared (Denso, Aisin) & sebagian lokal; inventory buffer via JIT regional

Mari kita hitung dari nol bersama-sama agar Anda merasakan trade-off konfigurasi global SC. Toyota memproduksi Innova dan Avanza untuk pasar ASEAN di tiga plant: Indonesia Karawang, Thailand Gateway, India Bidadi. Total demand ASEAN 580.000 unit (Indonesia 200rb sebagai market terbesar, Thailand 150rb, Filipina 80rb, Vietnam 60rb, Malaysia 90rb). Total capacity plant 630.000 unit — utilization rate 92 persen, yang sehat untuk automotive (over-capacity mahal, under-caputy kehilangan market share). Surplus 50.000 unit di-ekspor non-ASEAN (Australia, Timur Tengah). Implikasi koordinasi: Toyota Production System harus distandarkan di tiga plant dengan budaya negara berbeda — Indonesia dengan power distance tinggi, Thailand dengan Buddhist work ethic, India dengan hierarchical tradition. Supplier network sebagian shared regional (Denso, Aisin punya plant di ketiga negara) dan sebagian lokal untuk komponen bulky. Inventory buffer via JIT regional. Tugas global operations director adalah mengelola trade-off ini secara berkelanjutan — dan ini yang akan kita pelajari sepanjang semester.

Bagian 2 · 2/4

Dunning OLI & Ferdows Plant Chartering

Diskusi kelas: dari pengamatan Anda, faktor apa yang paling membedakan operasi Toyota di Indonesia dari di Jepang?

Dunning OLI Paradigm — Mengapa MNC Pilih Lokasi Tertentu

John Dunning (1977) mengidentifikasi tiga keunggulan yang menjelaskan Foreign Direct Investment: Ownership, Location, Internalization.

O & L

Ownership — keunggulan perusahaan (brand, teknologi, manajemen) yang transferable lintas-negara
Location — keunggulan lokasi (cost, market, talent, resource, regulasi) yang tidak mobile

I & Implikasi

Internalization — keunggulan build vs outsource (kontrol IP, transaction cost)
Implikasi — MNC lakukan FDI bila O + L + I lebih besar dari lisensi/export

Contoh Indonesia: Toyota (Ownership: TPS & brand) memilih Indonesia (Location: market besar 280 juta + ASEAN hub) via wholly owned & JV (Internalization: kontrol teknologi engine).

Dunning OLI paradigm adalah lensa klasik untuk memahami keputusan Foreign Direct Investment. Ownership: keunggulan perusahaan seperti brand Toyota, teknologi hybrid, sistem TPS, dan praktik manajemen yang bisa ditransfer lintas-negara. Location: keunggulan negara tujuan yang tidak bisa dipindahkan — Indonesia punya market besar 280 juta penduduk, ASEAN hub position, cost labor rendah vs Jepang, dan resource (mis. nickel untuk EV battery). Internalization: keunggulan membangun sendiri vs outsource — Toyota pilih wholly owned dan JV karena ingin kontrol teknologi engine dan quality standard. Implikasi: MNC lakukan FDI bila kombinasi O + L + I lebih besar dari alternative (export dari Jepang, atau lisensi ke produsen lokal). Kerangka ini menjelaskan mengapa Toyota punya plant di Indonesia tetapi belum di Pakistan (location advantage tidak cukup), dan mengapa Tesla bangun Gigafactory Berlin bukan lisensi ke Volkswagen (ownership advantage teknologi baterai terlalu strategis untuk dilisensikan).

Ferdows Plant Chartering — Lima Peran Plant di Jaringan Global

Kasra Ferdows (1997) mengidentifikasi enam peran plant berdasarkan dua dimensi: strategic contribution (primary/secondary) dan reason for location (access to market / low-cost / access to skill).

Peran Plant	Alasan Lokasi	Strategic Contribution	Contoh Toyota
Offshore	Low-cost	Secondary (production only)	Toyota di Vietnam (cost labor rendah)
Server	Market access	Secondary (regional market)	Toyota Indonesia untuk ASEAN
Outpost	Skill access	Secondary (R&D, learning)	Toyota R&D di Silicon Valley
Contributor	Market or low-cost	Primary (production + improvement)	Toyota Thailand IMV pickup hub
Lead	Skill access	Primary (innovation, global)	Toyota Motomachi Jepang (model plant)

Path karir plant: banyak plant mulai sebagai offshore/server, lalu naik ke contributor/lead seiring maturity dan akumulasi capability — Indonesia Toyota sudah dijalur contributor untuk IMV platform.

Kerangka Ferdows plant chartering sangat berguna untuk memahami mengapa MNC menempatkan plant di suatu negara dan apa peran strategisnya. Lima peran utama: offshore (low-cost production only — banyak perusahaan tekstil pilih Vietnam dan Bangladesh untuk cost), server (regional market access — Toyota Indonesia untuk ASEAN, market besar 580 juta penduduk), outpost (skill dan R&D access — Toyota R&D di Silicon Valley untuk AI dan autonomous tech), contributor (production plus improvement — Toyota Thailand sebagai IMV pickup hub global), dan lead (innovation dan global model — Toyota Motomachi Jepang sebagai model plant TPS). Yang penting: peran plant dapat berkembang seiring maturity. Banyak plant mulai sebagai offshore atau server, lalu naik ke contributor atau lead setelah akumulasi capability. Indonesia Toyota sudah di jalur contributor untuk IMV platform Innova dan Avanza, yang artinya engineering team Indonesia terlibat dalam improvement dan modifikasi model. Path karir ini penting untuk negara host karena contributor dan lead plant membawa lebih banyak value-added activity dan R&D — bukan sekuatat assembly.

Kombinasi Cohen-Huchzermeier × Ferdows

Menggabungkan kedua kerangka memberi peta diagnostik untuk strategi global operations MNC manapun.

MNC	Configuration	Coordination	Ownership	Peran Plant Indonesia
Toyota-Astra	Indonesia, Thailand, India untuk ASEAN	TPS distandarkan; supplier network regional (Denso, Aisin)	JV 49-51 dengan Astra	Contributor (IMV production + improvement)
Unilever	Indonesia untuk FMCG ASEAN	SAP global template; Unilever Code distandarkan	Wholly owned (UNVR)	Server + Contributor (regional hub)
Samsung Electronics	Vietnam (smartphone), Indonesia Batam (assembly)	Samsung Production System; Korean PCN di QC	Wholly owned	Offshore (cost) + Server (market)

Diskusi: di mana posisi perusahaan Indonesia tempat Anda bekerja atau kenal di peta ini? Peran plant-nya apa?

Menggabungkan Cohen-Huchzermeier dan Ferdows memberi peta diagnostik yang sangat powerful untuk strategi global operations MNC manapun. Mari kita apply ke tiga MNC di Indonesia. Toyota-Astra: konfigurasi Indonesia, Thailand, India untuk ASEAN; koordinasi via TPS yang distandarkan dan supplier network regional Denso-Aisin; ownership JV 49-51 dengan Astra (memberi kontrol lokal yang kuat); peran plant Indonesia contributor untuk IMV platform Innova dan Avanza. Unilever: konfigurasi Indonesia untuk FMCG ASEAN; koordinasi via SAP global template dan Unilever Code distandarkan; ownership wholly owned via UNVR yang listed di BEI; peran plant Indonesia server plus contributor sebagai regional hub. Samsung Electronics: konfigurasi Vietnam untuk smartphone massal dan Indonesia Batam untuk assembly; koordinasi via Samsung Production System dengan Korean PCN di QC untuk menjaga quality standard; ownership wholly owned; peran plant Batam offshore untuk cost plus server untuk market Indonesia. Diskusi: di mana posisi perusahaan Indonesia tempat Anda bekerja atau kenal di peta ini? Peran plant-nya apa? Pertanyaan ini akan menjadi latihan praktek yang relevan untuk Anda sebagai calon praktisi GOM.

Hitung dari Nol: Estimasi Landed Cost Komponen Otomotif

Skenario: Astra Toyota Indonesia impor engine komponen dari Jepang. Harga ex-work Jepang USD 500/unit. Volume 50.000 unit/tahun. Freight Jepang-Jakarta USD 20/unit. Asuransi USD 5/unit. Duty 7,5% (FKM Indonesia-Japan). PPN impor 10%. PPnBM 0% (komponen otomotif non-mewah). Biaya handling pelabuhan Rp 200.000/unit. Kurs USD/IDR 16.000. Hitung landed cost per unit dalam IDR.

Komponen	Perhitungan	Nilai (IDR)
Harga ex-work	500 × 16.000	8.000.000
Freight	20 × 16.000	320.000
Asuransi	5 × 16.000	80.000
CIF value	8.000.000 + 320.000 + 80.000	8.400.000
Duty 7,5%	7,5% × 8.400.000	630.000
Nilai pabean + duty	8.400.000 + 630.000	9.030.000
PPN impor 10%	10% × 9.030.000	903.000
Handling pelabuhan	fixed	200.000
Landed cost total	9.030.000 + 903.000 + 200.000	10.133.000

Markup landed vs ex-work

~27%

Landed cost 10,1 juta vs ex-work 8 juta = biaya tambahan 27% untuk freight, duty, PPN, handling

Hitungan landed cost ini adalah fundamental global operations yang akan sering kita pakai sepanjang semester. Engine komponen dari Jepang harga ex-work USD 500 atau Rp 8 juta per unit. Setelah freight USD 20 dan asuransi USD 5, CIF value menjadi Rp 8,4 juta. Duty 7,5% sesuai Fasilitas Kerjasama Mobil (FKM) Indonesia-Japan untuk komponen otomotif menghasilkan Rp 630 ribu. Nilai pabean plus duty Rp 9.030.000. PPN impor 10% menghasilkan Rp 903 ribu. Handling pelabuhan Rp 200 ribu. Total landed cost Rp 10,13 juta per unit — atau markup 27 persen dari ex-work. Markup ini adalah biaya yang harus dihitung ketika Astra membandingkan opsi import dari Jepang vs local manufacturing di Indonesia. Jika biaya produksi lokal kurang dari Rp 10,13 juta per unit, maka local manufacturing menang. Jika lebih, import lebih ekonomis. Perhitungan ini juga menjelaskan mengapa pemerintah Indonesia mendorong local content requirement (TKDN) — untuk menarik manufacturing lokal dan mengurangi import. Sebagai konsultan operasi global, Anda harus menguasai perhitungan landed cost ini.

Bagian 3 · 3/4

Global Value Chain & Posisi Indonesia

Diskusi kelas: di peta global value chain, di mana posisi Indonesia saat ini — upstream (raw material) atau downstream (assembly)?

Global Value Chain (GVC) & OECD TiVA

Global Value Chain adalah fragmentasi produksi lintas-negara di mana setiap tahap (R&D, manufacturing, logistik, marketing) dapat dilakukan di negara berbeda.

OECD TiVA — Trade in Value Added

Metrik baru: value added per negara, bukan gross export
Indonesia share GVC ~
Service value-added share naik — bukan hanya manufacturing

Smile Curve (Meng, 2005)

Upstream R&D, design — value added tinggi
Middle Manufacturing, assembly — value added rendah
Downstream Brand, marketing, service — value added tinggi

Indonesia banyak di "middle" smile curve (assembly, raw material extraction); tantangan: naik ke upstream (R&D, design) atau downstream (brand, marketing).

Global Value Chain adalah salah satu konsep paling penting di GOM modern. Produksi tidak lagi dilakukan end-to-end di satu negara — iPhone didesain di California, layar dari Korea Selatan, chip dari Taiwan, assembly di Tiongkok, distribusi global. OECD Trade in Value Added (TiVA) adalah metrik baru yang menghitung value added per negara, bukan gross export yang menyesatkan. Misalnya, ekspor iPhone dari Tiongkok USD 1.000 sebagian besar adalah value added Jerman, Korea, dan AS — Tiongkok hanya captured USD 25-50. Smile curve Meng (2005) menggambarkan distribusi value added: upstream R&D dan design value added tinggi (Apple captured 60%+ dari iPhone), middle manufacturing dan assembly value added rendah (Foxconn captured 5%), downstream brand marketing dan service value added tinggi (carrier, retailer captured 20%+). Posisi Indonesia banyak di middle smile curve — assembly elektronika di Batam, raw material extraction nickel dan palm oil. Tantangan strategis: naik ke upstream R&D (membutuhkan investment education dan research) atau downstream brand (membutuhkan investment marketing dan distribution). Inilah arah strategi Making Indonesia 4.0 yang akan kita bahas di pertemuan 12-13.

Studi Kasus: Astra Toyota-Astra Motor (AHM)

Astra Honda Motor dan Toyota Astra Motor adalah contoh GOM Indonesia paling matang dengan supply chain terintegrasi regional ASEAN.

Profil AHM

Joint venture Astra International & Honda Japan (50-50 ~)
Plant di Sunter dan Cikarang
Capacity ~5,8 juta unit/tahun (motorcycle)
Local content >90% untuk bebek, ~50-60% untuk skutik

Praktik GOM Kunci

JIT delivery dari supplier Tier 1 di Karawang
Toyota Production System di Toyota, Honda Cara di AHM
Export ke ASEAN dan Afrika untuk model tertentu
Talent development via Astra Management Development

Pelajaran GOM: Indonesia bukan hanya market besar tetapi juga manufacturing base yang competitive untuk ASEAN dan beyond — bila supply chain ecosystem didukung.

Astra Honda Motor dan Toyota Astra Motor adalah dua studi kasus terbaik untuk GOM Indonesia karena supply chain terintegrasi dan matang. Astra Honda Motor: joint venture 50-50 antara Astra International dan Honda Japan, plant di Sunter dan Cikarang dengan capacity sekitar 5,8 juta unit motorcycle per tahun. Local content sangat tinggi — lebih dari 90 persen untuk motor bebek (Supra, Revo) dan sekitar 50-60 persen untuk skutik (Vario, PCX) yang masih impor komponen engine. Praktik GOM kunci: JIT delivery dari supplier Tier 1 yang lokasinya di Karawang dekat plant, Honda Production System diadaptasi menjadi "Honda Cara" dengan local flavor, export ke ASEAN dan Afrika untuk model tertentu, talent development via Astra Management Development Programme. Pelajaran GOM yang penting: Indonesia bukan hanya market besar 280 juta penduduk, tetapi juga manufacturing base yang competitive untuk ASEAN dan beyond — terutama bila supply chain ecosystem didukung via TKDN policy dan supplier development program. Astra telah membuktikan ini selama 50+ tahun, dan model ini bisa di-replikasi ke industri lain seperti EV battery dengan nickel downstream.

Tantangan Utama GOM Kontemporer

Empat tantangan besar yang dihadapi praktisi GOM di era 2020-an.

Tantangan Internal

Geopolitical disruption — perang dagang US-China, Russia-Ukraine, Red Sea attacks
Supply chain resilience — chip crisis 2021-2023, pandemi, bencana alam

Tantangan Eksternal

Sustainability mandate — CBAM, CSRD, ESG reporting, carbon neutral
Digital transformation — Industry 4.0, AI, IoT, ERP global

Empat tantangan ini akan kita dalami sepanjang semester. Geopolitical disruption: perang dagang US-China yang sudah berlangsung sejak 2018 dengan Section 301 tariffs, Russia-Ukraine 2022 yang disrupt energy grain metals, Red Sea Houthi attacks 2024 yang memutar rute shipping Asia-Eropa via Cape of Good Hope. Supply chain resilience: chip crisis 2021-2023 yang membuat Toyota dan ribuan perusahaan lain halt production, pandemi COVID yang expose vulnerability lean JIT, bencana alam di Pacific Ring of Fire yang regular disrupt Indonesia. Sustainability mandate: EU CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism) yang mulai berlaku 2026 dan akan mengenai ekspor Indonesia ke EU, CSRD reporting yang mewajibkan ESG disclosure, carbon neutral target 2050 yang menjadi mainstream investor expectation. Digital transformation: Industry 4.0 dengan IoT dan AI yang akan kita bahas di pertemuan 11-13, ERP global yang menjadi prerequisite visibility dan agility. Empat tantangan ini saling memperkuat — praktik GOM harus beradaptasi sistematis, bukan tambal sulam. Inilah mengapa GOM menjadi peran strategis C-suite yang sangat dibutuhkan saat ini.

Hitung dari Nol: Total Landed Cost Comparison Sourcing

Skenario: Perusahaan otomotif Indonesia butuh 100.000 unit komponen X/tahun. Tiga opsi: (A) import dari Tiongkok ex-work USD 10 + freight USD 1,5 + duty 15% + PPN 10%, (B) import dari Thailand via ACFTA FTA duty 0%, (C) produksi lokal di Indonesia cost Rp 220.000/unit. Kurs USD/IDR 16.000. Opsi mana yang paling ekonomis?

Opsi	Ex-work/Freight	Duty	PPN	Landed (IDR)
A. Tiongkok	(10+1,5)×16k = Rp 184k	15% × 184k = Rp 27,6k	10% × (184+27,6)k = Rp 21,2k	Rp 232,8k
B. Thailand (ACFTA)	(10+1,5)×16k = Rp 184k	0% (FTA)	10% × 184k = Rp 18,4k	Rp 202,4k
C. Lokal Indonesia	—	—	—	Rp 220k

Pemenang

Opsi B

Thailand via ACFTA FTA paling ekonomis Rp 202,4k; ikut Opsi C lokal Rp 220k; Opsi A Tiongkok tariff paling mahal Rp 232,8k. FTA memberi Thailand cost advantage 13% vs Tiongkok.

Hitungan ini menggambarkan mengapa pemahaman FTA dan landed cost sangat kritikal di global operations. Tiga opsi sourcing untuk komponen otomotif 100.000 unit per tahun. Opsi A Tiongkok ex-work USD 10 plus freight USD 1,5 plus duty 15 persen (MFN) plus PPN 10 persen = landed cost Rp 232,8 ribu per unit. Opsi B Thailand dengan ACFTA FTA (duty 0 persen) ex-work USD 10 plus freight USD 1,5 plus duty 0 plus PPN 10 persen = landed cost Rp 202,4 ribu per unit. Opsi C produksi lokal Indonesia cost Rp 220 ribu per unit. Pemenang adalah Opsi B Thailand karena FTA memberi duty advantage 15 persen, sehingga total landed cost paling rendah. Pelajaran strategis: pemilihan sourcing bukan hanya dari ex-work cost, tetapi total landed cost termasuk freight, duty, PPN, dan handling. FTA seperti ACFTA, AKFTA, AIFTA memberi significant cost advantage jika dimanfaatkan dengan benar via Certificate of Origin. Perusahaan Indonesia yang ekspor ke ASEAN atau impor dari ASEAN harus pastikan supplier menyertakan Form D (Certificate of Origin ASEAN-China) untuk claim duty preference. Inilah trade compliance capability yang akan kita bahas di pertemuan 5.

Bagian 4 · 4/4

Peta 14 Pertemuan & Kontrak Belajar

Diskusi kelas: dari 14 topik di RPS, mana yang paling Anda tunggu, dan mana yang menurut Anda paling sulit?

Roadmap Semester & Aturan Main Kelas

14 pertemuan dipetakan ke 6 Sub-CPMK dengan tugas terstruktur tiap blok.

Blok I-III (P1-7)

Blok I (P1-3) Sub-CPMK1-2: Pengantar, desain GSC, network design
Blok II (P4-6) Sub-CPMK3: Lingkungan budaya, ekonomi-legal, ISO
Blok III (P7) Sub-CPMK3: Strategi produksi & distribusi
UTS (P8): integrasi blok I-III

Blok IV-VI (P9-14)

Blok IV (P8-10) Sub-CPMK4: Manajemen risiko, resilience, risiko kontemporer
Blok V (P11-12) Sub-CPMK5: Sistem informasi, Industry 4.0, IoT
Blok VI (P13-14) Sub-CPMK6: Teknologi emerging, ringkasan semester
UAS (P16): integrasi penuh

Aturan: kehadiran ≥80%, 6 tugas terstruktur, UTS, UAS, partisipasi diskusi. Bobot mengikuti RPS GOM EMJ1624-7030.

Roadmap ini memetakan bagaimana 14 pertemuan akan membangun kompetensi Anda secara bertahap. Blok I meletakkan fondasi konseptual — pengantar GOM, desain global SC, network design yang akan kita pakai sepanjang semester. Blok II mendalami lingkungan global: budaya Hofstede yang akan menjelaskan mengapa praktik manajemen berbeda antarnegara, ekonomi dan legal termasuk FTA dan bea cukai, ISO quality standards. Blok III masuk ke strategi produksi dan distribusi yang sangat praktis. Setelah UTS, Blok IV masuk ke manajemen risiko dan resilience — topik paling hot pasca-pandemi. Blok V masuk ke sistem informasi ERP dan Industry 4.0 — enabler visibility dan agility. Blok VI menutup dengan teknologi emerging dan ringkasan semester. Kehadiran dan tugas terstruktur adalah pilar penilaian, jadi mohon komitmen sejak awal. Saya juga akan minta kontrak belajar dari Anda — ekspektasi dan komitmen konkret yang ingin Anda buat untuk mata kuliah ini.

Ringkasan & Persiapan Pertemuan 2

Apa yang sudah kita pelajari hari ini dan apa yang akan datang minggu depan.

Hari Ini (P1)

Definisi GOM & pembedaan dari operasi domestik
Cohen-Huchzermeier: konfigurasi × koordinasi × kepemilikan
Dunning OLI & Ferdows plant chartering
Global Value Chain & posisi Indonesia
Kasus: Astra Toyota-Astra Motor

Minggu Depan (P2)

Desain Global Supply Chain: framework Cohen-Huchzermeier
Strategi sourcing: domestic, offshore, nearshore, reshore, friend-shore
Make-vs-buy decision & outsourcing risk
Indonesia mini-case: garments Indonesia vs Vietnam

Persiapan P2: baca Krajewski bab 8 (Supply Chain Design) & bab 11 (Global Supply Chain); refresh widget landed-cost-importir untuk simulasi sourcing; bawa satu perusahaan Indonesia yang ingin Anda analisis strategi sourcing-nya.

Sebagai penutup, saya ingin menegaskan tiga pesan kunci hari ini. Pertama, GOM bukan sub-bidang operasi tetapi sistemik dengan tiga pilar Cohen-Huchzermeier yang saling mengalikan. Kedua, kerangka Dunning OLI dan Ferdows plant chartering melengkapi untuk memahami keputusan lokasi dan peran plant. Ketiga, posisi Indonesia di global value chain masih banyak di middle smile curve (assembly, raw material) — tantangan kita bersama adalah naik ke upstream R&D atau downstream brand. Sampai jumpa di pertemuan 2 minggu depan di mana kita akan mendalami desain global supply chain dan strategi sourcing — termasuk trade-off offshore vs nearshore vs reshore yang sangat relevan untuk industri Indonesia pasca-perang dagang. Silakan baca Krajewski bab 8 dan 11, mainkan widget landed-cost-importir untuk membiasakan diri dengan perhitungan sourcing. Terima Kasih sudah aktif berdiskusi — selamat belajar.