RPS minggu 3 · 2 × 50 menit

Dinamika Keluarga dalam Bisnis Keluarga

Family Enterprise Management — S1 Manajemen FEB UNDIP

Selamat datang di pertemuan 3 mata kuliah Family Enterprise Management — mata kuliah pilihan di konsentrasi S1 Manajemen FEB UNDIP yang akan membekali Anda memahami fenomena organisasi paling dominan di Indonesia. Pada pertemuan ini kita akan mendalami topik "Dinamika Keluarga dalam Bisnis Keluarga" — yang merupakan bagian lanjutan dari kerangka komprehensif analisis perusahaan keluarga. Mayoritas Anda pasti pernah bersinggungan dengan perusahaan keluarga, baik sebagai pelaku, karyawan, atau pengamat — Astra, Salim Group, Djarum, Indofood, Wings, dan Triputra adalah contoh familiar. Hari ini kita tidak akan mengulang teori manajemen umum; kita langsung membangun kerangka berpikir khas yang membedakan analisis perusahaan keluarga dari analisis korporasi publik. Silakan siapkan satu pengalaman langsung dengan perusahaan keluarga dari lingkungan Anda karena akan menjadi bahan diskusi sepanjang pertemuan.

Peta Pembelajaran Hari Ini

Empat indikator capaian yang harus Anda kuasai sebelum meninggalkan kelas — fondasi untuk seluruh pemahaman tentang dinamika keluarga dalam bisnis keluarga.

Jam ke-1 (50 menit)

Definisi & konsep inti dinamika keluarga dalam bisnis keluarga dari literatur akademik global
Kerangka teori Tagiuri-Davis, Gersick, Lansberg, atau Astrachan sesuai relevansi
Penerapan teori pada konteks perusahaan keluarga Indonesia

Jam ke-2 (50 menit)

Mini-kasus Indonesia (Kasus konflik generasi 2-3 di Grup Salim dan Wings)
Hitung-dari-nol untuk konsep kuantitatif (struktur kepemilikan, voting, atau finansial)
Diskusi kelas & persiapan pertemuan berikutnya

Posisi dalam alur 14 pertemuan: fondasi konseptual yang membangun pemahaman komprehensif analisis perusahaan keluarga.

Mari kita petakan empat hal yang harus Anda kuasai saat meninggalkan kelas nanti. Yang pertama adalah fondasi konseptual: topik hari ini bukan satu monolit, melainkan sistem dengan elemen-elemen yang harus dibedakan agar bisa dikelola. Yang kedua menyangkut teori: kita akan memakai kerangka akademik yang sudah divalidasi global — model Tiga Lingkaran Tagiuri-Davis, tahapan Ward, lifecycle Gersick, model suksesi Lansberg, atau F-PEC scale Astrachan sesuai relevansi pertemuan. Yang ketiga adalah aplikasi pada konteks Indonesia melalui mini-kasus yang familiar. Yang keempat mengaitkan ke praktik melalui hitung-dari-nol kuantitatif. Kalau di akhir kuliah Anda bisa menjelaskan topik hari ini dengan kata-kata sendiri dan memberikan satu contoh Indonesia, Anda sudah menguasai inti pertemuan ini.

Mengapa Topik Ini Penting untuk Mahasiswa S1 Manajemen

Setiap topik dalam family enterprise management bukan teori abstrak — dinamika keluarga menentukan apakah bisnis bertahan lintas generasi atau pecah.

Kontribusi Perusahaan Keluarga

~70%

PDB global berasal dari perusahaan keluarga (Family Firm Institute; dihedge ~)

Konglomerasi Indonesia

~80%+

emiten BEI blue-chip adalah family-controlled (CLSA & studi sekuritas; dihedge ~)

Pertanyaan pemantik: bagaimana topik hari ini dapat diterapkan pada perusahaan keluarga di lingkungan Anda?

Bagian 1 · 1/4

Genogram & Pohon Keluarga

Diskusi kelas: bagaimana dinamika keluarga dalam bisnis keluarga berbeda pada konteks perusahaan keluarga dibandingkan korporasi publik biasa?

Konsep Inti: Dinamika Keluarga dalam Bisnis Keluarga

Dinamika Keluarga dalam Bisnis Keluarga adalah elemen kunci dalam analisis perusahaan keluarga yang membedakannya dari korporasi publik biasa. Pemahaman konsep ini menjadi fondasi untuk seluruh pertemuan selanjutnya.

Elemen 1

Definisi formal dari literatur akademik (Gersick/Lansberg/Ward/Astrachan)

Elemen 2

Aplikasi pada konteks Indonesia dengan contoh konglomerasi familiar

Elemen 3

Implikasi praktis untuk manajer dan konsultan perusahaan keluarga

Konsep ini akan menjadi lensa berulang sepanjang semester — kuasai dengan baik.

Perbandingan: Family vs Non-Family Context

Tiga dimensi pembeda — semuanya membawa implikasi pada analisis strategi, keuangan, dan SDM.

Dimensi	Perusahaan Keluarga	Perusahaan Non-Keluarga (Publik)
Tujuan utama	Profitabilitas + keberlangsungan dinasti	Maksimalisasi nilai pemegang saham kuartalan
Horizon waktu	Jangka panjang lintas generasi (decade)	Kuartalan hingga tahunan
Sumber modal	Internal & bank (reluctant equity dilution)	Pasar modal ekuitas & obligasi
Struktur kepemilikan	Konsentrasi keluarga (pyramid/cross-holding)	Tersebar luas (diffuse ownership)
Contoh Indonesia	Astra, Salim, Djarum, Indofood, Wings, Triputra	TLKM (state), BUMN, perusahaan publik tersebar

Kerangka Teori yang Dipakai Sepanjang Semester

Lima kerangka akademik yang menjadi tulang punggung family enterprise management — masing-masing menyoroti aspek berbeda.

Setiap kerangka menyoroti aspek berbeda — kelima-limanya saling melengkapi.

Hitung dari Nol: Analisis Kuantitatif Konsep

Skenario: Studi kasus keluarga founder Indonesia dengan struktur kepemilikan piramida 3 lapis. Setiap lapis 51% saham keluarga; lapis terbawah adalah operating company. Berapa cash flow rights keluarga di operating company? Berapa voting control efektif?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Cash flow rights lapis 2	51% × 51% (Holding di Sub)	26,01%
2. Cash flow rights lapis 3	26,01% × 51% (Sub di Operating)	13,27%
3. Voting control efektif	Mayoritas berjenjang dari puncak ke operating	100%
4. Premi kendali	100% − 13,27%	86,73%

Kesimpulan

~86,7%

Premi kendali ekstrim — keluarga mengendalikan 100% dengan ekonomi hanya 13,27%

Bagian 2 · 2/4

Pola Komunikasi Keluarga

Diskusi kelas: pada kasus konkret, bagaimana Anda akan mengelola tantangan di blok ini?

Detail Aspek "Pola Komunikasi Keluarga"

Empat elemen kunci yang harus dipahami untuk mengelola aspek ini secara efektif.

Elemen 1 & 2

Elemen konseptual — definisi dan teori akademik
Elemen praktis — bagaimana muncul di perusahaan keluarga Indonesia

Elemen 3 & 4

Elemen governance — struktur formal yang dibutuhkan
Elemen risiko — pitfall dan mitigasi

Mini-kasus Indonesia: aplikasi pada Kasus konflik generasi 2-3 di Grup Salim dan Wings.

Konteks Indonesia & Karakteristik Unik

Indonesia memiliki karakteristik unik yang membedakan analisis perusahaan keluarga di sini dari konteks global.

Karakteristik 1 & 2

Dominasi UMKM keluarga — hampir 100% UMKM adalah perusahaan keluarga (BPS; dihedge ~)
Struktur piramida ekstensif — banyak emiten BEI dengan 4-6 lapis holding

Karakteristik 3 & 4

Budaya patron-klien — relasi personal lebih kuat dari institusional
Regulasi berkembang — POJK 72/2016, related-party disclosure, transparency UBO

Implikasi: analisis perusahaan keluarga Indonesia butuh lensa lokal, bukan template Amerika/Eropa.

Risiko & Mitigasi

Setiap topik dalam family enterprise management membawa risiko spesifik yang harus dimitigasi dengan kerangka formal.

Risiko Umum

Konflik keluarga-bisnis — peran ganda menghasilkan tegangan
Entrenchment founder — sulit diganti meski underperform
Tunneling — pengalihan nilai ke keluarga

Mitigasi Best Practice

Family charter — aturan tertulis untuk transmisi generasi
Independent director — minimal 30% board
Tag-along & drag-along — proteksi minoritas

Hitung dari Nol: Aplikasi Finansial

Skenario: Keluarga Hartanto membandingkan dua opsi struktur pasca-founder. Opsi A: holding keluarga dengan PPh Badan 22% dan dividen 25% laba. Opsi B: langsung ke anak dengan PPh final dividen 10% (sesuai UU HPP 2021). Asumsi laba Rp 10 miliar/tahun.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Laba bersih setelah PPh Badan 22%	Rp 10 M × (1 − 22%)	Rp 7.800.000.000
2. Dividen 25% laba bersih (Opsi A)	Rp 7,8 M × 25%	Rp 1.950.000.000
3. PPh final dividen 10%	Rp 1,95 M × 10%	Rp 195.000.000
4. Net dividen ke pemegang keluarga	Rp 1,95 M − Rp 195 jt	Rp 1.755.000.000
5. Reinvestasi 75%	Rp 7,8 M × 75%	Rp 5.850.000.000

Kesimpulan

~Rp 1,76 M

Dividen tahunan ke keluarga; sisanya Rp 5,85 M untuk reinvestasi pertumbuhan

Bagian 3 · 3/4

Konflik Peran: Family vs Manager

Diskusi kelas: bagaimana aspek ini dikelola di perusahaan keluarga yang Anda kenal?

Tahapan Implementasi & Lifecycle

Topik hari ini diimplementasikan dalam tahapan tertentu sepanjang lifecycle perusahaan keluarga.

Setiap tahap membawa tantangan berbeda — strategi harus beradaptasi.

Alat Analisis Praktis

Tiga alat analisis yang dapat Anda pakai untuk mengevaluasi topik hari ini di perusahaan keluarga.

Alat 1: Tiga Lingkaran Mapping

Petakan setiap stakeholder ke 7 sektor
Identifikasi insentif & konflik
Sasaran: governance design

Alat 2: F-PEC Scoring

Skor Power, Experience, Culture (0-1)
Bandingkan dengan peer industri
Sasaran: pengukuran family influence

Alat 3: Ward Stage Analysis

Identifikasi tahap (founder/sibling/cousin)
Sesuaikan strategi governance
Sasaran: succession readiness

Tiga alat ini saling melengkapi — gunakan kombinasi untuk analisis komprehensif.

Studi Kasus: Kasus konflik generasi 2-3 di Grup Salim dan Wings

Aplikasi teori pada kasus konkret Indonesia yang familiar.

Tahap	Peristiwa	Dinamika
Tahap 1	Founder membangun bisnis dari nol dengan modal kecil	Founder stage informal; kontrol penuh
Tahap 2	Generasi kedua mulai masuk dengan role yang dipersiapkan	Sibling partnership; family council awal
Tahap 3	Diversifikasi untuk mitigasi risiko sektoral	Patient capital memungkinkan ekspansi
Tahap 4	Generasi ketiga masuk dengan governance formal	Cousin consortium; family charter

Tiga pelajaran: (1) Suksesi perlu persiapan jangka panjang; (2) Patient capital memungkinkan strategi jangka panjang; (3) Family charter adalah asuransi keberlangsungan.

Bagian 4 · 4/4

Kasus Indonesia

Diskusi kelas: apakah topik hari ini selalu positif untuk perusahaan keluarga, atau ada sisi gelap?

Konteks Regulasi & Best Practice Global

Regulasi Indonesia dan best practice global membentuk landscape di mana topik hari ini dioperasikan.

Regulasi Indonesia

POJK 72/2016 — minimal 30% independent director
POJK related-party transactions — disclosure ketat
UU HPP 2021 — PPh Badan 22%, dividen final 10%
PMK 131/2024 — PPN efektif 11% sejak 1 Januari 2025

Best Practice Global

OECD Family Business Statistics — kontribusi ekonomi
Family Firm Institute — global data points
Kellogg-Ward Center — riset family business
Stewardship Theory (Davis 1997) — kerangka governance

Ringkasan Kunci Pertemuan 3

Konsep Inti

Dinamika Keluarga dalam Bisnis Keluarga

Kerangka Teori

Tagiuri-Davis, Gersick, Ward, Lansberg, Astrachan (sesuai relevansi)

Aplikasi Indonesia

Kasus konflik generasi 2-3 di Grup Salim dan Wings

Bawa tiga lensa ini sebagai peta rujukan sepanjang semester.

Persiapan P4: baca Gersick et al. (1997) bab 5; bawa satu contoh aplikasi dari perusahaan keluarga yang Anda kenal untuk dianalisis lewat konsep hari ini.