Program Studi Bisnis Digital • FEB UNDIP

Business Process Management

Pertemuan 7 — Evaluasi Bisnis: Menyusun Laporan dan Rencana Kerja (LRK)

Menutup rangkaian fungsi manajemen dengan mengubah hasil evaluasi kinerja menjadi laporan yang jujur dan rencana kerja yang bisa dieksekusi tim.

RPS MINGGU 7 • 2X50 MENIT

Selamat pagi/siang, Anda semua sudah sampai di pertemuan ketujuh — ini pertemuan penutup dari rangkaian fungsi manajemen klasik yang sudah kita bahas sejak perencanaan, pengorganisasian, sampai pengarahan dan pengendalian. Hari ini kita bicara tentang evaluasi bisnis: bagaimana sebuah organisasi, katakanlah startup fintech seperti OVO atau UMKM konveksi di Solo, menilai apakah kinerjanya sesuai target, lalu menuangkannya ke dalam dua dokumen kunci yaitu Laporan Kinerja dan Rencana Kerja atau LRK. Setelah pertemuan ini Anda akan bisa menyusun sendiri kerangka LRK yang layak dipakai organisasi nyata. Minggu depan kita masuk UTS, jadi pertemuan ini juga jadi titik konsolidasi sebelum evaluasi tengah semester Anda sendiri. Siapkan catatan, karena kita akan langsung praktik menghitung indikator kinerja dari data nyata.

Bagian 1 dari 4

Evaluasi Bisnis dalam Siklus Manajemen

Mengapa evaluasi adalah fungsi penutup sekaligus pembuka siklus manajemen berikutnya.

Apa Itu Evaluasi Bisnis?

Evaluasi bisnis adalah proses sistematis membandingkan hasil aktual dengan target yang direncanakan, untuk menilai kinerja dan menentukan tindak lanjut.

INPUT

DATA

Angka aktual: penjualan, biaya, komplain pelanggan, waktu proses.

PROSES

BANDINGKAN

Aktual vs target (KPI, Key Performance Indicator — indikator kinerja kunci) yang sudah ditetapkan di awal.

OUTPUT

LRK

Laporan kinerja + rencana kerja periode berikutnya.

Mengapa Organisasi Wajib Mengevaluasi Kinerjanya?

Tanpa evaluasi, organisasi berjalan tanpa umpan balik — seperti mengemudi dengan mata tertutup.

ALASAN 1

AKUNTABILITAS

Manajemen mempertanggungjawabkan hasil kerja ke pemilik/investor — mis. laporan kinerja gerai ke pemilik waralaba.

ALASAN 2

PEMBELAJARAN

Mengetahui apa yang berhasil dan gagal, agar tidak mengulang kesalahan yang sama musim depan.

ALASAN 3

DASAR KEPUTUSAN

Menentukan alokasi sumber daya periode berikutnya berdasarkan bukti, bukan asumsi.

ALASAN 4

MOTIVASI TIM

Umpan balik kinerja yang jelas mendorong perbaikan berkelanjutan di level tim/individu.

Evaluasi dalam Siklus PDCA

Evaluasi bisnis adalah jantung dari tahap Check dan Act dalam siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA) — kerangka perbaikan berkelanjutan.

Pertemuan hari ini fokus di tahap Check (menilai kinerja) dan Act (menuangkannya ke LRK untuk siklus berikutnya).

Bagian 2 dari 4

Mengukur Kinerja: KPI dan Indikator

Sebelum menulis laporan, kita harus tahu apa yang diukur dan bagaimana menghitungnya.

Jenis Indikator Kinerja (KPI)

KPI (Key Performance Indicator — indikator kinerja kunci) dikelompokkan menurut dimensi yang diukur.

Dimensi	Contoh KPI	Konteks Bisnis Digital
Finansial	Omzet, margin laba, biaya operasional	Total penjualan bulanan toko Shopee
Pelanggan	Kepuasan, retensi, komplain	Rating & ulasan marketplace
Proses internal	Waktu proses, tingkat cacat/error	Waktu pengemasan pesanan
Pertumbuhan	Jumlah pelanggan baru, inovasi produk	Follower baru & produk baru diunggah

Pilih KPI yang relevan dan terukur — terlalu banyak KPI membuat laporan tidak fokus; terlalu sedikit membuat evaluasi bias.

Coba Sendiri: Susun Peta Strategi Balanced Scorecard

Isi indikator tiap dimensi (finansial, pelanggan, proses internal, pertumbuhan), lalu amati bagaimana keempatnya saling terhubung dalam satu peta strategi.

Hitung dari Nol: Persentase Capaian Target

Toko online "Kirana Batik" di Shopee menargetkan omzet Rp 40.000.000 bulan ini. Aktual penjualan tercatat Rp 34.000.000. Berapa persen capaiannya?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Tentukan rumus	Capaian % = Aktual ÷ Target × 100%	—
2. Masukkan angka	34.000.000 ÷ 40.000.000	0,85
3. Ubah ke persen	0,85 × 100	85%

CAPAIAN OMZET

85%

Rp 34 juta dari target Rp 40 juta — gap Rp 6 juta (15%)

Mari kita hitung bersama, langkah demi langkah, karena ini pola perhitungan yang akan terus Anda pakai di dunia kerja. Langkah pertama, kita tentukan dulu rumusnya: capaian persen sama dengan aktual dibagi target dikali seratus persen. Langkah kedua, kita masukkan angka Kirana Batik — aktual tiga puluh empat juta dibagi target empat puluh juta, hasilnya nol koma delapan lima. Langkah ketiga, kita ubah ke bentuk persen dengan mengalikan seratus, hasilnya delapan puluh lima persen. Artinya toko ini baru mencapai delapan puluh lima persen dari target, dengan kekurangan enam juta rupiah atau lima belas persen. Angka ini akan menjadi salah satu baris kunci dalam Laporan Kinerja yang akan kita susun nanti — dan pertanyaan berikutnya yang wajib dijawab manajer adalah "kenapa gap ini terjadi?"

Hitung dari Nol: Pertumbuhan Bulanan (MoM)

Omzet Kirana Batik bulan lalu Rp 30.000.000, bulan ini Rp 34.000.000. Berapa pertumbuhan Month-over-Month (MoM — pertumbuhan bulan berjalan dibanding bulan sebelumnya)?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Tentukan rumus	MoM % = (Bulan ini − Bulan lalu) ÷ Bulan lalu × 100%	—
2. Hitung selisih	34.000.000 − 30.000.000	4.000.000
3. Bagi & ubah persen	4.000.000 ÷ 30.000.000 × 100	~13,3%

PERTUMBUHAN MOM

+13,3%

Tumbuh meski belum capai target 100%

Perhitungan kedua ini penting karena capaian target dan pertumbuhan adalah dua angka yang berbeda maknanya, dan sering tertukar oleh mahasiswa. Langkah pertama kita tentukan rumus MoM, yaitu selisih bulan ini dikurangi bulan lalu, dibagi bulan lalu, dikali seratus persen. Langkah kedua kita hitung selisihnya: tiga puluh empat juta dikurangi tiga puluh juta sama dengan empat juta. Langkah ketiga kita bagi empat juta dengan tiga puluh juta lalu kalikan seratus, hasilnya kurang lebih tiga belas koma tiga persen — saya beri tanda kira-kira karena ada pembulatan desimal. Menariknya, meskipun Kirana Batik cuma mencapai delapan puluh lima persen dari target di slide sebelumnya, tokonya tetap tumbuh tiga belas persen dibanding bulan lalu. Ini contoh nyata mengapa laporan kinerja harus menyajikan kedua angka ini berdampingan — capaian target menunjukkan jarak ke tujuan, pertumbuhan menunjukkan arah tren.

Bagian 3 dari 4

Menyusun Laporan Kinerja (LK)

Dari angka mentah menjadi narasi yang bisa dipahami pemangku kepentingan.

Struktur Baku Laporan Kinerja

5 Komponen Wajib Laporan Kinerja

Ringkasan eksekutif — 1 paragraf inti hasil periode ini
Data capaian KPI — target vs aktual, dalam tabel
Analisis gap — penyebab selisih (internal & eksternal)
Faktor pendukung/penghambat — apa yang membantu/menghalangi
Rekomendasi tindak lanjut — jembatan ke Rencana Kerja

Komponen kelima adalah jembatan langsung ke Rencana Kerja (RK) yang akan kita bahas berikutnya — laporan tanpa rekomendasi adalah laporan yang buntu.

Lima komponen ini adalah struktur baku yang bisa Anda pakai di organisasi mana pun, dari startup kecil sampai BUMN sekelas Pertamina. Ringkasan eksekutif ditulis singkat karena biasanya inilah satu-satunya bagian yang benar-benar dibaca oleh pimpinan yang sibuk. Data capaian KPI disajikan dalam tabel target versus aktual, persis seperti perhitungan Kirana Batik tadi. Analisis gap menjelaskan mengapa selisih itu terjadi — misalnya karena stok bahan baku terlambat, atau karena kompetitor menurunkan harga. Faktor pendukung dan penghambat memberi konteks lebih luas, seperti musim liburan yang mendorong penjualan atau gangguan server yang menghambat. Dan yang paling penting, rekomendasi tindak lanjut — inilah yang membedakan laporan yang hidup dari laporan yang hanya arsip statistik, karena rekomendasi inilah yang nanti menjadi bahan Rencana Kerja periode depan.

Menganalisis Gap: Studi Kasus Kirana Batik

Capaian omzet 85% (kurang Rp 6 juta). Bagaimana menelusuri penyebabnya secara bertahap?

Tahap	Pertanyaan Kunci	Temuan
1. Identifikasi	Produk mana yang paling turun penjualannya?	Batik cap turun 40%, batik tulis stabil
2. Telusuri sebab	Apa yang berubah pada produk batik cap?	Stok kain motif favorit habis minggu ke-2
3. Verifikasi	Apakah ini faktor internal atau eksternal?	Internal — keterlambatan restock dari supplier

Kesimpulan: gap Rp 6 juta bukan karena permintaan lemah, tapi karena manajemen stok — ini menentukan rekomendasi di Rencana Kerja.

Slide ini menunjukkan bagaimana analisis gap bekerja secara bertahap, bukan asal tebak. Tahap pertama, kita mengidentifikasi produk mana yang menyumbang penurunan terbesar — ternyata batik cap turun empat puluh persen sementara batik tulis relatif stabil. Tahap kedua, kita telusuri apa yang berubah pada batik cap secara spesifik, dan ditemukan bahwa stok kain motif favorit habis sejak minggu kedua bulan tersebut. Tahap ketiga, kita verifikasi apakah ini faktor internal yang bisa dikendalikan organisasi, atau faktor eksternal seperti perubahan selera pasar — ternyata ini murni soal keterlambatan restock dari supplier internal. Kesimpulan ini krusial, karena kalau ternyata masalahnya di permintaan pasar yang melemah, solusinya akan sangat berbeda dibanding kalau masalahnya di manajemen stok. Inilah kenapa analisis gap tidak boleh berhenti di angka saja — harus sampai ke akar penyebab.

Bagian 4 dari 4

Menyusun Rencana Kerja (RK)

Mengubah temuan evaluasi menjadi rencana aksi yang konkret dan terukur.

Komponen Wajib Rencana Kerja

APA

AKSI

Tindakan spesifik yang akan dilakukan — bukan niat umum.

SIAPA

PENANGGUNG JAWAB

Nama/unit yang bertanggung jawab atas eksekusi.

KAPAN

TENGGAT

Batas waktu yang jelas & realistis.

UKURAN

TARGET BARU

KPI baru untuk mengukur keberhasilan aksi ini.

Prinsip SMART untuk Rencana Kerja

Setiap butir rencana kerja idealnya memenuhi lima kriteria berikut.

Kriteria	Arti	Contoh Kirana Batik
Specific	Spesifik, tidak ambigu	Tambah 2 pemasok kain motif cadangan
Measurable	Bisa diukur	Stok kosong ≤ 3 hari/bulan
Achievable	Realistis dicapai	Sesuai kapasitas negosiasi tim purchasing
Relevant	Terkait langsung ke gap	Langsung menjawab penyebab gap omzet
Time-bound	Berbatas waktu	Selesai dalam 2 minggu

Prinsip SMART memang sudah Anda dengar sejak mata kuliah pengantar manajemen, tapi hari ini kita terapkan spesifik untuk konteks menutup gap evaluasi. Specific berarti rencana harus jelas tindakannya, bukan "memperbaiki stok" yang masih kabur. Measurable berarti ada angka yang bisa dipantau, misalnya stok kosong maksimal tiga hari per bulan. Achievable berarti target itu realistis sesuai kapasitas organisasi — jangan menjanjikan nol hari kosong kalau kapasitas negosiasi supplier terbatas. Relevant berarti rencana harus benar-benar menjawab akar masalah yang ditemukan di analisis gap, bukan solusi generik yang tidak nyambung. Dan time-bound berarti ada tenggat yang jelas, di sini dua minggu. Kalau Anda menyusun rencana kerja tanpa lima kriteria ini, biasanya rencana itu akan terlupakan begitu rapat evaluasi selesai.

Contoh Dokumen LRK Terintegrasi (Ringkas)

LRK — Kirana Batik, Periode Bulan Berjalan

Bagian	Isi
Ringkasan	Omzet capai 85% target, tumbuh 13,3% MoM
Gap & sebab	Batik cap turun akibat stok motif favorit habis (internal)
Rencana aksi	Tambah 2 pemasok cadangan — PJ: Tim Purchasing — 2 minggu
Target baru	Stok kosong ≤ 3 hari/bulan; omzet bulan depan Rp 42 juta

LRK yang baik muat dalam 1-2 halaman — cukup padat untuk dibaca pimpinan dalam 5 menit, cukup lengkap untuk dieksekusi tim.

Kesalahan Umum Menyusun LRK

KESALAHAN 1

HANYA ANGKA

Tabel data tanpa narasi analisis — pembaca tidak paham "kenapa"-nya.

KESALAHAN 2

MENUTUPI GAP

Menyembunyikan kegagalan demi terlihat baik — merusak kredibilitas jangka panjang.

KESALAHAN 3

RENCANA VAGUE

"Akan ditingkatkan" tanpa PJ, tenggat, atau ukuran keberhasilan.

KESALAHAN 4

TERLALU PANJANG

Laporan 20 halaman yang tidak pernah selesai dibaca pimpinan.

Empat kesalahan ini saya kumpulkan dari pengalaman mengamati laporan kinerja di berbagai organisasi, dan mahasiswa sering mengulang kesalahan yang sama saat pertama kali menyusun LRK. Kesalahan pertama, hanya menyajikan angka tanpa narasi — pembaca melihat angka delapan puluh lima persen tapi tidak tahu kenapa itu terjadi. Kesalahan kedua jauh lebih serius, yaitu menutupi gap demi terlihat baik di depan atasan — ini seperti kasus manipulasi laporan keuangan yang pernah terjadi di beberapa perusahaan besar, dan dalam jangka panjang justru menghancurkan kepercayaan. Kesalahan ketiga, rencana kerja yang masih vague atau kabur seperti "kita akan meningkatkan penjualan" tanpa penanggung jawab dan tenggat jelas. Kesalahan keempat, laporan yang terlalu panjang sehingga tidak pernah benar-benar dibaca — ingat, LRK yang efektif justru yang ringkas dan tepat sasaran.

Latihan: Susun LRK Sederhana

Kerjakan berpasangan (10 menit) menggunakan data berikut, lalu presentasikan 1 menit per kelompok.

Data: Toko "Rasa Nusantara" (kuliner online, GoFood/GrabFood)

Target omzet bulan ini: Rp 25.000.000 — aktual: Rp 21.000.000
Omzet bulan lalu: Rp 18.000.000
Temuan: rating turun karena keterlambatan pengiriman jam makan siang

TUGAS 1

Hitung persentase capaian target dan pertumbuhan MoM (tunjukkan langkahnya).

TUGAS 2

Susun 1 baris Rencana Kerja SMART untuk menjawab masalah keterlambatan pengiriman.

Sekarang giliran Anda praktik langsung. Silakan berpasangan dengan teman sebelah, waktu sepuluh menit. Data yang saya berikan adalah toko kuliner online Rasa Nusantara yang berjualan lewat GoFood dan GrabFood — target omzet dua puluh lima juta, aktual dua puluh satu juta, dengan omzet bulan lalu delapan belas juta. Ada temuan tambahan bahwa rating toko turun karena keterlambatan pengiriman di jam makan siang. Tugas pertama, hitung persentase capaian target dan pertumbuhan month-over-month persis seperti contoh Kirana Batik tadi — tunjukkan langkah perhitungannya, jangan langsung tulis hasil akhir. Tugas kedua, susun satu baris rencana kerja yang memenuhi kriteria SMART untuk menjawab masalah keterlambatan pengiriman ini. Saya akan berkeliling membantu, dan setelah sepuluh menit setiap kelompok presentasi singkat satu menit.

Rangkuman: Alur Evaluasi ke LRK

Tahap	Inti
1. Ukur	Kumpulkan data aktual, bandingkan dengan target (KPI)
2. Analisis	Telusuri gap sampai akar penyebab (internal/eksternal)
3. Laporkan	Susun Laporan Kinerja: ringkasan, data, gap, faktor, rekomendasi
4. Rencanakan	Susun Rencana Kerja SMART: apa, siapa, kapan, ukuran
5. Ulangi	Target baru menjadi "Plan" siklus PDCA berikutnya

LRK bukan dokumen administratif semata — ia adalah jembatan antara evaluasi masa lalu dan rencana masa depan organisasi.

Mari kita rangkum perjalanan kita hari ini dalam lima tahap. Tahap pertama, mengukur — kita kumpulkan data aktual dan bandingkan dengan target atau KPI yang sudah ditetapkan. Tahap kedua, menganalisis — kita tidak berhenti di angka, tapi menelusuri sampai akar penyebab gap, seperti kasus stok kain Kirana Batik tadi. Tahap ketiga, melaporkan — kita susun Laporan Kinerja dengan lima komponen wajib yang sudah kita bahas. Tahap keempat, merencanakan — kita susun Rencana Kerja yang memenuhi prinsip SMART. Dan tahap kelima, mengulangi — target baru dari rencana kerja ini menjadi titik awal siklus PDCA berikutnya. Ingat pesan terakhir di layar: LRK bukan sekadar formalitas administratif yang dibuat karena diwajibkan, tapi jembatan nyata yang menghubungkan apa yang sudah terjadi dengan apa yang akan dilakukan organisasi ke depan.

Penutup & Persiapan Minggu Depan

Minggu Depan

Pertemuan 8 adalah Ujian Tengah Semester (UTS) — mencakup Pertemuan 1 sampai 7: dari gambaran manajemen bisnis proses hingga evaluasi bisnis & LRK hari ini.

TUGAS ANDA

REVIU CATATAN

Pelajari kembali fungsi manajemen (perencanaan s.d. evaluasi) & latihan hitung KPI dari 7 pertemuan.

Bawa kalkulator/laptop saat UTS — beberapa soal akan meminta Anda menghitung KPI dari data kasus, seperti latihan hari ini.

Sampai di sini kita menutup materi Pertemuan 7 dan sekaligus menutup rangkaian tujuh pertemuan pertama semester ini. Minggu depan adalah Ujian Tengah Semester, yang akan mencakup seluruh materi dari Pertemuan 1 tentang gambaran manajemen bisnis proses, sampai hari ini tentang evaluasi bisnis dan penyusunan LRK. Tugas Anda sebelum UTS adalah mereview catatan fungsi manajemen secara berurutan — perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, dan evaluasi — serta berlatih kembali soal-soal hitungan KPI seperti yang kita kerjakan hari ini dengan kasus Kirana Batik dan Rasa Nusantara. Saya sarankan bawa kalkulator atau laptop saat ujian, karena beberapa soal akan meminta Anda menghitung persentase capaian atau pertumbuhan dari data kasus nyata. Selamat belajar, dan sampai jumpa di ruang ujian.

📖 Baca juga: Dcf Valuation — penjelasan mendalam dan contoh numerik.