Program Studi Manajemen · FEB UNDIP

Anggaran dan Perencanaan Bisnis

Pertemuan 10 — Evaluasi Aspek Manajemen dan Organisasi

Sebuah ide bisnis layak secara pasar dan teknis bisa tetap gagal jika tidak ada orang yang tepat untuk menjalankannya. Hari ini kita menilai kelayakan dari aspek manajemen dan organisasi — dari menjadwalkan pembangunan sampai menghitung biaya gaji.

RPS Minggu 11 · Sub-CPMK 11 · 2 × 50 Menit

Selamat datang di Pertemuan 10. Sampai pertemuan kemarin, Anda sudah menilai sebuah rencana bisnis dari sisi pasar dan sisi teknis — apakah ada pembeli, apakah produknya bisa dibuat. Hari ini kita masuk ke aspek yang sering diabaikan tapi paling sering menjadi penyebab kegagalan nyata: aspek manajemen dan organisasi, yaitu pertanyaan "siapa yang akan menjalankan bisnis ini, dengan struktur apa, dan dengan jadwal serta biaya orang seperti apa". Saya akan tunjukkan bahwa banyak ide cemerlang mati bukan karena salah produk, melainkan karena tidak ada orang yang tepat, struktur yang jelas, atau jadwal pembangunan yang realistis. Di akhir kelas, Anda akan bisa menggambar bagan organisasi, menyusun uraian tugas, menentukan jalur kritis pembangunan proyek, dan menghitung biaya gaji tahunan sebagai input anggaran — keterampilan yang langsung Anda pakai saat menyusun rencana bisnis Anda sendiri.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menilai kelayakan bisnis dari aspek manajemen serta menyusun organisasi dan kebutuhan SDM-nya (Sub-CPMK 11). Secara rinci:

Capaian 1 — Proyek vs Operasi

Membedakan manajemen masa pembangunan dan masa operasi; menentukan jalur kritis jadwal proyek dengan metode PERT/CPM.

Capaian 2 — Badan Usaha

Memilih bentuk badan usaha (PT/CV/perseorangan/koperasi) dan memahami implikasi legal & perizinan OSS.

Capaian 3 — Organisasi & SDM

Menyusun bagan organisasi, job description, dan job specification untuk posisi kunci bisnis.

Capaian 4 — Biaya SDM & Kelayakan

Menghitung kebutuhan & biaya gaji sebagai input anggaran; menyimpulkan kelayakan aspek manajemen.

Empat capaian ini menjabarkan Sub-CPMK minggu kesebelas, yaitu menyusun uraian tugas, jenis pekerjaan, kualifikasi, dan bagan organisasi, serta menilai kelayakan dari aspek manajemen. Capaian pertama memperkenalkan satu pembedaan penting yang sering dilewati mahasiswa: mengelola bisnis saat masih dibangun berbeda total dengan mengelolanya saat sudah beroperasi, dan untuk masa pembangunan kita pakai alat penjadwalan bernama jalur kritis. Capaian kedua dan ketiga adalah inti keterampilan praktis hari ini — memilih bentuk badan usaha yang tepat, lalu menggambar struktur organisasi beserta uraian tugas dan kualifikasinya. Capaian keempat menghubungkan aspek manajemen kembali ke mata kuliah anggaran kita: dari bagan organisasi, kita hitung berapa orang dibutuhkan dan berapa biaya gajinya per tahun, karena angka itulah yang nanti masuk ke proyeksi keuangan. Jadikan empat poin ini daftar periksa Anda saat menyusun bab aspek manajemen dalam rencana bisnis.

Produknya Bagus, Pasarnya Ada — Kok Bisa Bangkrut?

Banyak bisnis dengan produk hebat tetap tutup. Sering bukan karena pasar, tetapi karena manajemen dan orang.

Gejala yang Sering Terlihat

Pemilik merangkap semua peran
Tidak ada uraian tugas yang jelas
Proyek pembangunan molor berbulan-bulan
Gaji membengkak tak terkendali
Konflik peran antar-anggota tim

Akar Masalahnya

Struktur organisasi kabur — siapa bertanggung jawab atas apa?
Jadwal pembangunan tanpa jalur kritis
Kebutuhan & biaya SDM tak dihitung sejak awal
Aspek manajemen tidak direncanakan dengan serius

Studi kelayakan yang baik tidak berhenti di angka untung-rugi. Aspek manajemen menjawab pertanyaan paling dasar: apakah bisnis ini benar-benar bisa dijalankan oleh orang?

Saya selalu membuka topik ini dengan satu kenyataan yang mengusik: sangat banyak bisnis dengan produk bagus dan pasar nyata tetap tutup dalam dua-tiga tahun pertama. Kalau Anda telusuri, penyebabnya sering bukan di sisi pasar atau produk, melainkan di sisi orang dan pengelolaan — pemilik merangkap segalanya sampai kelelahan, tidak ada pembagian tugas yang jelas, pembangunan gerai molor berbulan-bulan dari rencana, dan biaya gaji membengkak tanpa kendali. Inilah yang dinilai oleh aspek manajemen dalam studi kelayakan: bukan apakah bisnisnya menguntungkan di atas kertas, tetapi apakah ia benar-benar bisa dijalankan oleh manusia dengan struktur, jadwal, dan biaya yang masuk akal. Maka pesan saya hari ini sederhana: rencana bisnis yang hanya kuat di proyeksi keuangan tetapi rapuh di aspek manajemen adalah rencana yang berbahaya, karena ia menjanjikan sesuatu yang tidak ada orang untuk mewujudkannya.

Bagian 1 dari 4

Dua Wajah Aspek Manajemen

Mengelola bisnis saat dibangun (manajemen proyek) berbeda dari saat beroperasi (manajemen operasional). Lalu: cara menjadwalkan pembangunan dan menemukan jalur kritis.

Proyek Operasi Jalur Kritis

Kita mulai dari sebuah pembedaan yang sering luput tapi sangat menentukan: aspek manajemen punya dua wajah yang berbeda. Wajah pertama muncul saat bisnis masih dibangun — gedung direnovasi, izin diurus, peralatan dipasang — dan ini disebut manajemen proyek, sifatnya sementara, punya tanggal mulai dan tanggal selesai yang jelas. Wajah kedua muncul setelah bisnis beroperasi sehari-hari — melayani pelanggan, menggaji karyawan, menjaga mutu — dan ini disebut manajemen operasional, sifatnya rutin dan berkelanjutan. Di bagian pertama ini kita kupas perbedaan keduanya, lalu kita pelajari satu alat penting untuk masa pembangunan, yaitu cara menjadwalkan proyek dengan diagram Gantt dan jaringan kerja, sampai menemukan jalur kritisnya. Pegang baik-baik pembedaan ini, karena salah menempatkan "topi" Anda — masih membangun atau sudah beroperasi — akan membuat rencana manajemen Anda kacau.

Masa Pembangunan (Proyek) vs Masa Operasi (Operasional)

Satu bisnis menempuh dua fase manajemen yang berbeda tujuan dan ritmenya.

Aspek	Masa Pembangunan — Manajemen Proyek	Masa Operasi — Manajemen Operasional
Sifat	Sementara, ada awal–akhir	Rutin, berkelanjutan
Tujuan	Selesai tepat waktu, mutu, biaya	Jalan efisien & untung tiap hari
Fokus	Jadwal, jalur kritis, kontraktor	Produksi, layanan, kepegawaian
Risiko utama	Molor, cost overrun	Mutu turun, biaya operasi naik
Alat khas	Gantt chart, PERT/CPM, jaringan kerja	SOP, anggaran operasional, KPI

Aturan praktis: selama masih membangun, ukurannya 'selesai tepat waktu & sesuai anggaran'; setelah beroperasi, ukurannya 'efisien & menguntungkan'.

Perhatikan tabel ini baik-baik, karena di sinilah letak pembedaan yang tadi saya janjikan. Pada masa pembangunan, Anda memakai topi manajer proyek: pekerjaannya bersifat sementara, ada tanggal mulai dan tanggal selesai, dan keberhasilan diukur dari apakah pembangunan tuntas tepat waktu, sesuai mutu, dan tidak melebihi anggaran. Begitu gerai resmi dibuka, Anda berganti topi menjadi manajer operasional: pekerjaannya rutin dan berulang setiap hari, dan keberhasilan diukur dari apakah bisnis berjalan efisien dan menghasilkan laba. Alat yang dipakai pun berbeda — saat membangun, Anda butuh diagram Gantt dan jaringan kerja untuk mengatur urutan pekerjaan; saat beroperasi, Anda butuh SOP, anggaran operasional, dan indikator kinerja. Kesalahan yang sering saya temui di rencana bisnis mahasiswa adalah mencampur keduanya, misalnya menaruh "jalur kritis pembangunan" di bagian operasi harian, padahal keduanya hidup di fase yang berbeda.

Menjadwalkan Pembangunan: Gantt Chart & Jaringan Kerja

Sebelum membangun, susun urutan pekerjaan dan berapa lama tiap pekerjaan. Dua alat saling melengkapi:

Gantt Chart (Batang Waktu)

Tiap aktivitas = batang horizontal sepanjang durasinya. Mudah dibaca: menunjukkan kapan tiap pekerjaan berjalan & tumpang tindih.

Jaringan Kerja (Network)

Aktivitas = simpul/anak panah dengan ketergantungan (mana selesai lebih dulu). Menjawab urutan & mencari jalur kritis.

Gantt menjawab 'kapan'; jaringan kerja menjawab 'urutan & mana yang menentukan total waktu'. Keduanya dipakai bersama.

Setelah memutuskan membangun, pertanyaan berikutnya adalah bagaimana mengatur pekerjaan-pekerjaan itu agar tidak kacau, dan untuk itu kita punya dua alat yang saling melengkapi. Yang pertama adalah diagram Gantt, yaitu deretan batang horizontal di atas sumbu waktu; tiap batang mewakili satu pekerjaan, panjangnya menunjukkan durasi, dan posisinya menunjukkan kapan pekerjaan itu berjalan — alat ini sangat intuitif untuk melihat tumpang tindih dan beban kerja per minggu. Yang kedua adalah jaringan kerja, yaitu diagram simpul dan anak panah yang menekankan urutan dan ketergantungan: pekerjaan mana yang harus selesai lebih dulu sebelum yang lain bisa mulai. Gantt pandai menjawab "kapan", sedangkan jaringan kerja pandai menjawab "dalam urutan apa, dan rangkaian pekerjaan mana yang sebenarnya menentukan total durasi proyek". Di slide berikutnya, dari jaringan kerja inilah kita akan menemukan apa yang disebut jalur kritis, yaitu inti dari penjadwalan proyek.

Jalur Kritis (PERT/CPM) — Logika ES, EF, LS, LF

Jalur kritis = rangkaian aktivitas terpanjang dari awal ke akhir. Ia menentukan durasi minimum proyek; molor di sini = seluruh proyek molor.

ES — Earliest Start

Paling cepat aktivitas bisa mulai (setelah semua pendahulunya selesai).

EF — Earliest Finish

ES + durasi. Paling cepat aktivitas bisa selesai.

LS — Latest Start

Paling lambat boleh mulai tanpa memundurkan proyek.

LF — Latest Finish

LS + durasi. Paling lambat boleh selesai.

Forward pass: EF = ES + dur | ES = max(EF semua pendahulu)
Backward pass: LS = LF − dur | LF = min(LS semua penerus)
Slack = LS − ES

Aktivitas dengan Slack = 0 berada di jalur kritis. Aktivitas dengan slack > 0 boleh molor sebatas slack tanpa menunda proyek.

Sekarang kita masuk ke inti penjadwalan proyek, yaitu jalur kritis, dan saya minta Anda tidak panik dengan istilah-istilahnya karena logikanya sangat masuk akal. Bayangkan ada beberapa rangkaian pekerjaan dari awal sampai akhir proyek; jalur kritis adalah rangkaian yang paling panjang totalnya, dan justru rangkaian terpanjang inilah yang menentukan kapan paling cepat proyek bisa selesai. Untuk menemukannya, kita hitung empat angka pada tiap aktivitas: dua angka "paling cepat" yaitu kapan aktivitas paling cepat bisa mulai dan selesai, lalu dua angka "paling lambat" yaitu kapan aktivitas paling lambat boleh mulai dan selesai tanpa menunda proyek. Selisih antara "paling lambat boleh mulai" dan "paling cepat bisa mulai" disebut slack atau kelonggaran; jika slack-nya nol, berarti aktivitas itu tidak punya ruang molor sama sekali dan otomatis berada di jalur kritis. Intinya: aktivitas di jalur kritis adalah yang harus Anda jaga ketat, karena keterlambatan satu hari di sana langsung memundurkan tanggal selesai seluruh proyek — dan di slide berikut kita kerjakan satu kasus nyata dari nol.

Hitung dari Nol — HDN-1: Jalur Kritis Pembangunan Kafe

Anda membangun sebuah kafe. Ada 7 aktivitas (durasi dalam minggu) dengan ketergantungan berikut. Tentukan jalur kritis & total durasi.

Kode	Aktivitas	Dur	Pendahulu
A	Perizinan (OSS/PBG)	3	—
B	Renovasi bangunan	6	A
C	Pengadaan peralatan	4	A
D	Instalasi listrik & air	3	B
E	Pemasangan peralatan	2	C
F	Interior & uji coba	2	D, E
G	Rekrut & latih staf	2	F

Akt	ES	EF	LS	LF	Slack	Kritis?
A	0	3	0	3	0	✅
B	3	9	3	9	0	✅
C	3	7	6	10	3	—
D	9	12	9	12	0	✅
E	7	9	10	12	3	—
F	12	14	12	14	0	✅
G	14	16	14	16	0	✅

Jalur kritis = A → B → D → F → G. Total durasi = 16 minggu.
Jalur A–C–E–F–G hanya 13 mgg; C & E punya slack 3 minggu.

Mari kita kerjakan satu kasus nyata dari nol sampai jadi, supaya Anda benar-benar bisa, bukan sekadar tahu istilahnya. Misalkan Anda membangun kafe dengan tujuh aktivitas, dan kita mulai dengan hitung maju: aktivitas A perizinan mulai di minggu nol dan selesai minggu ke-3, lalu B renovasi dan C pengadaan keduanya bisa mulai setelah A, jadi keduanya mulai di minggu ke-3. B berdurasi 6 minggu sehingga selesai minggu ke-9, sedangkan C berdurasi 4 minggu selesai minggu ke-7; perhatikan aktivitas F yang menunggu DUA pendahulu, yaitu D dan E — F baru bisa mulai setelah keduanya selesai, dan karena D selesai minggu ke-12 sementara E selesai minggu ke-9, maka F mengambil yang TERBESAR yaitu minggu ke-12. Setelah hitung maju sampai G selesai minggu ke-16, kita hitung mundur untuk mencari "paling lambat", dan aktivitas yang angka paling-cepat dan paling-lambatnya sama persis — yaitu slack nol — adalah A, B, D, F, dan G; itulah jalur kritis kita. Kesimpulannya, kafe ini paling cepat selesai dalam 16 minggu, dan jika Anda ingin mempercepatnya, percuma mempercepat C atau E yang punya kelonggaran 3 minggu — Anda harus mempercepat aktivitas di jalur kritis, terutama renovasi B yang berdurasi paling panjang.

Membaca Jalur Kritis: Slack & Strategi Percepatan

Guna Slack (Kelonggaran)

Aktivitas non-kritis (C: pengadaan, E: pemasangan) boleh molor sampai 3 minggu tanpa menunda pembukaan. Ini ruang gerak untuk menata sumber daya & arus kas.

Cara Mempercepat (Crashing)

Untuk mempercepat pembukaan, percepat aktivitas di jalur kritis — terutama B (renovasi, 6 mgg). Mempercepat C/E tidak mengubah tanggal selesai sama sekali.

Miskonsepsi mahal: 'semua keterlambatan menunda proyek'. Salah. Hanya keterlambatan di jalur kritis yang menunda. Prioritaskan pengawasan & sumber daya di jalur kritis.

Catatan biaya: Mempercepat (crashing) biasanya menambah biaya (lembur, kontraktor tambahan). Layak hanya jika manfaat buka lebih awal > tambahan biaya.

Setelah menemukan jalur kritis, pertanyaan praktis berikutnya adalah: apa gunanya bagi Anda sebagai pengelola? Pertama, slack atau kelonggaran memberi Anda ruang gerak — aktivitas pengadaan dan pemasangan punya kelonggaran tiga minggu, sehingga jika pemasok terlambat sedikit, pembukaan kafe tetap aman selama tidak melewati kelonggaran itu. Kedua, jika Anda ingin buka lebih cepat karena, misalnya, mengejar musim ramai, jangan buang tenaga mempercepat aktivitas yang punya slack; percepatlah aktivitas di jalur kritis, terutama renovasi yang paling panjang. Tindakan mempercepat ini disebut crashing, dan ia hampir selalu menambah biaya karena butuh lembur atau kontraktor tambahan — maka percepatan hanya layak bila manfaat buka lebih awal, yaitu tambahan omzet, melebihi tambahan biayanya. Inilah jembatan ke mata kuliah anggaran kita: keputusan penjadwalan proyek pun pada akhirnya adalah keputusan untung-rugi yang harus dihitung.

Coba Sendiri: Temukan Jalur Kritis & Slack-nya

Ubah durasi salah satu aktivitas dan lihat ES/EF/LS/LF, slack, serta jalur kritis di jaringan kerja terhitung ulang otomatis.

Bagian 2 dari 4

Badan Usaha & Legalitas

Memilih bentuk badan usaha — PT, CV, perseorangan, koperasi — dan memahami implikasi tanggung jawab, pajak, serta perizinan lewat OSS.

Setelah tahu cara menjadwalkan pembangunan, kita beralih ke pertanyaan legal yang sangat praktis: dengan baju hukum apa bisnis Anda akan berdiri? Pilihan bentuk badan usaha bukan sekadar formalitas administratif, melainkan menentukan tiga hal besar sekaligus — sejauh apa tanggung jawab pribadi Anda jika bisnis rugi, bagaimana bisnis dikenai pajak, dan seberapa mudah menarik modal dari pihak lain. Di Indonesia, pilihan yang paling umum adalah Perseroan Terbatas, Persekutuan Komanditer atau CV, usaha perseorangan, dan koperasi, dan masing-masing punya kelebihan serta konsekuensinya. Di bagian ini kita bandingkan keempatnya secara ringkas, lalu kita lihat bagaimana proses perizinannya kini disederhanakan lewat sistem OSS, sehingga Anda bisa memilih bentuk yang paling pas dengan skala dan ambisi bisnis Anda.

Memilih Bentuk Badan Usaha

Kriteria	Perseorangan	CV	PT	Koperasi
Badan hukum?	Bukan	Bukan (perdata)	Ya	Ya
Tanggung jawab	Tak terbatas (harta pribadi)	Sekutu aktif tak terbatas	Terbatas pada modal disetor	Terbatas pada simpanan
Pendirian	Paling mudah/murah	Sedang	Akta notaris + SK Kemenkumham	Rapat anggota + akta
Akses modal	Terbatas (pemilik)	Sedang	Luas (saham, bahkan IPO)	Dari anggota
Cocok untuk	Usaha mikro/kecil	Usaha kecil-menengah	Skala menengah-besar, banyak mitra	Usaha bersama anggota

Prinsip: semakin besar skala & semakin banyak modal/mitra, semakin condong ke PT. Tanggung jawab terbatas PT melindungi harta pribadi pemilik bila bisnis bangkrut.

Tabel ini adalah peta keputusan Anda saat memilih baju hukum bisnis. Perhatikan dua baris yang paling menentukan: apakah ia berbadan hukum, dan sejauh apa tanggung jawab pemiliknya. Pada usaha perseorangan dan CV, sebagian pemilik menanggung kewajiban dengan harta pribadinya — artinya jika bisnis berutang dan bangkrut, kreditor bisa mengejar rumah dan tabungan pribadi Anda. Sebaliknya, Perseroan Terbatas adalah badan hukum tersendiri dengan tanggung jawab terbatas: kerugian Anda maksimal sebesar modal yang disetor, sehingga harta pribadi relatif terlindungi — inilah alasan utama bisnis yang serius dan berskala memilih PT, di samping kemudahannya menarik modal lewat penjualan saham. Konsekuensinya, mendirikan PT lebih mahal dan rumit daripada usaha perseorangan karena butuh akta notaris dan pengesahan Kemenkumham. Maka kaidah praktisnya sederhana: untuk warung atau usaha mikro, perseorangan sudah cukup; begitu skala membesar, modal dari banyak pihak masuk, dan risiko meningkat, beralihlah ke PT demi perlindungan tanggung jawab terbatas.

Implikasi Legal & Perizinan via OSS

Setelah memilih bentuk, bisnis butuh legalitas untuk beroperasi sah. Pintu utamanya kini satu: OSS (Online Single Submission).

Identitas Usaha

NIB (Nomor Induk Berusaha) — nomor identitas berusaha, terbit otomatis lewat OSS. Wajib untuk hampir semua usaha di Indonesia.

Izin Berbasis Risiko

Sejak UU Cipta Kerja, izin mengikuti tingkat risiko usaha. Risiko rendah cukup NIB; makin tinggi risiko, makin banyak syarat tambahan.

Pajak & Kewajiban

NPWP, kewajiban PPh Badan 22% (untuk PT), serta PPN efektif 11% (PMK 131/2024) bila omzet melewati ambang PKP.

Alur ringkas: pilih bentuk → akta (PT/CV) → daftar OSS → terbit NIB → penuhi izin sesuai risiko → operasi sah.

Memilih bentuk badan usaha baru separuh perjalanan; agar bisa beroperasi secara sah, bisnis butuh legalitas, dan kabar baiknya proses ini kini jauh lebih sederhana lewat sistem OSS. OSS adalah portal perizinan daring milik pemerintah; di sanalah hampir semua usaha mendaftar dan memperoleh Nomor Induk Berusaha atau NIB, yang berfungsi sebagai kartu identitas berusaha Anda. Sejak Undang-Undang Cipta Kerja, perizinan menganut pendekatan berbasis risiko: usaha berisiko rendah seperti kedai kopi kecil cukup dengan NIB, sedangkan usaha berisiko menengah atau tinggi harus memenuhi syarat tambahan. Jangan lupakan sisi pajak: PT dikenai Pajak Penghasilan badan sebesar dua puluh dua persen, dan begitu omzet melewati ambang Pengusaha Kena Pajak, bisnis wajib memungut PPN yang tarif efektifnya sebelas persen sesuai PMK 131/2024. Semua kewajiban legal dan pajak ini punya konsekuensi biaya, dan biaya itulah yang harus Anda masukkan ke dalam anggaran sejak awal, bukan sebagai kejutan di tengah jalan.

UMKM Tumbuh Jadi PT: Kapan Saatnya "Naik Kelas"?

Banyak bisnis Indonesia lahir sebagai usaha perseorangan, lalu naik kelas menjadi PT saat tumbuh. Kapan momen yang tepat?

Tanda Saatnya Tetap Kecil Dulu

Omzet masih kecil & stabil
Pemilik tunggal, risiko hukum rendah
Tidak butuh modal dari luar
Biaya & rumitnya PT belum sebanding manfaatnya

Tanda Saatnya Naik Jadi PT

Butuh modal dari investor/mitra
Ingin melindungi harta pribadi dari risiko bisnis
Bermitra/tender dengan korporasi/pemerintah (sering syaratkan PT)
Berencana ekspansi besar atau IPO

Pola umum di Indonesia: warung makan kecil → berkembang jadi jaringan → didirikan PT agar bisa menerima investor, membuka cabang, & melindungi pemilik. Setiap perubahan bentuk punya biaya (notaris, kepatuhan) yang masuk anggaran.

Mari kita bumikan teori tadi dengan pola yang sangat umum di Indonesia: banyak bisnis besar hari ini dulunya lahir sebagai usaha perseorangan yang sederhana. Pertanyaan praktis yang sering ditanyakan pengusaha adalah: kapan sebaiknya saya "naik kelas" dari usaha perseorangan menjadi PT? Jawaban jujurnya, jangan terburu-buru — selama omzet masih kecil, risiko hukum rendah, dan Anda tidak butuh modal dari luar, bentuk perseorangan justru lebih hemat karena PT membawa biaya notaris dan kewajiban kepatuhan yang tidak murah. Tetapi ada beberapa tanda jelas bahwa sudah saatnya naik kelas: ketika Anda butuh menyuntikkan modal dari investor, ketika Anda ingin melindungi harta pribadi dari risiko bisnis yang membesar, atau ketika Anda hendak bermitra dan ikut tender dengan korporasi maupun pemerintah yang biasanya mensyaratkan badan hukum PT. Yang ingin saya tekankan, keputusan badan usaha bukan keputusan sekali seumur hidup; ia bisa berubah seiring pertumbuhan, dan setiap perubahan punya konsekuensi biaya yang harus masuk ke dalam anggaran Anda.

Bagian 3 dari 4

Organisasi & Sumber Daya Manusia

Menggambar bagan organisasi, menyusun uraian tugas (job description) dan kualifikasi (job specification), lalu menghitung kebutuhan & biaya tenaga kerja sebagai input anggaran.

Kita sampai di bagian yang paling konkret dan paling sering ditanyakan saat menyusun rencana bisnis: bagaimana menata orang-orang di dalam bisnis ini. Bagian ini punya alur yang sangat logis dari atas ke bawah. Pertama, kita gambar bagan organisasi untuk melihat siapa melapor kepada siapa dan ada jabatan apa saja. Kedua, untuk tiap jabatan kita susun dua dokumen kembar: uraian tugas yang menjelaskan apa yang dikerjakan, dan spesifikasi jabatan yang menjelaskan syarat orang yang mengisinya. Ketiga, dari bagan itu kita hitung berapa orang dibutuhkan per posisi, lalu kalikan dengan gajinya untuk mendapatkan total biaya tenaga kerja per tahun — dan angka inilah jembatan langsung ke mata kuliah anggaran kita, karena biaya gaji adalah salah satu komponen terbesar dalam proyeksi keuangan mana pun.

Struktur & Bagan Organisasi (Organizational Chart)

Bagan organisasi memetakan jabatan, garis perintah, dan siapa melapor kepada siapa. Untuk bisnis baru, mulai dari yang ramping.

Rentang Kendali

Jumlah bawahan yang wajar diawasi satu atasan. Jangan terlalu lebar agar pengawasan efektif.

Kesatuan Perintah

Tiap orang punya satu atasan langsung agar tidak bingung menerima perintah ganda.

Ramping Dulu

Bisnis baru tidak perlu banyak lapisan. Tambah seiring pertumbuhan.

Bagan organisasi mungkin terlihat seperti sekadar kotak-kotak dan garis, tetapi sesungguhnya ia adalah peta kekuasaan dan tanggung jawab di dalam bisnis Anda. Setiap kotak adalah satu jabatan, dan setiap garis vertikal menunjukkan siapa melapor kepada siapa. Untuk bisnis baru, nasihat saya adalah mulai dari struktur yang ramping seperti contoh kafe ini — satu pemilik di puncak, seorang supervisor, lalu posisi-posisi operasional di bawahnya — dan jangan tergoda membuat banyak lapisan manajemen yang belum Anda butuhkan. Ada tiga prinsip yang perlu Anda jaga: rentang kendali yang wajar agar satu atasan tidak kewalahan mengawasi terlalu banyak orang, kesatuan perintah agar setiap karyawan hanya punya satu atasan langsung sehingga tidak bingung menerima perintah ganda, dan kerampingan struktur di tahap awal. Bagan yang jelas ini bukan sekadar hiasan proposal; ia adalah fondasi untuk langkah berikutnya, yaitu menuliskan apa tugas tiap jabatan dan menghitung berapa orang serta berapa biaya yang dibutuhkan.

Analisis Jabatan: Job Description vs Job Specification

Untuk tiap kotak di bagan, susun dua dokumen kembar — hasil dari analisis jabatan (job analysis).

Job Description — Uraian Tugas

Menjawab "apa yang dikerjakan".

Isi: nama jabatan, tugas & tanggung jawab utama, kepada siapa melapor, wewenang, ukuran keberhasilan.

Fokus pada pekerjaan.

Job Specification — Spesifikasi Jabatan

Menjawab "siapa yang cocok mengisi".

Isi: pendidikan minimal, pengalaman, keterampilan, sertifikasi, sifat/kompetensi.

Fokus pada orang.

Jembatan ingatan: Description = pekerjaannya; Specification = orangnya.
Job spec dipakai saat merekrut & menyeleksi; job desc dipakai saat menilai kinerja.

Setelah bagan organisasi siap, langkah berikutnya adalah mengisi setiap kotak dengan dua dokumen kembar yang sering tertukar di benak mahasiswa, jadi mari kita pisahkan dengan tegas. Dokumen pertama adalah uraian tugas atau job description, yang menjawab pertanyaan "apa yang dikerjakan oleh jabatan ini" — isinya tugas, tanggung jawab, kepada siapa melapor, dan apa ukuran keberhasilannya; fokusnya pada pekerjaan. Dokumen kedua adalah spesifikasi jabatan atau job specification, yang menjawab pertanyaan "orang seperti apa yang cocok mengisi jabatan ini" — isinya pendidikan minimal, pengalaman, keterampilan, dan sifat yang dibutuhkan; fokusnya pada orang. Cara mudah mengingatnya: description bicara tentang pekerjaannya, specification bicara tentang orangnya. Pembedaan ini bukan sekadar teori, sebab di praktik, spesifikasi jabatan adalah yang Anda pakai saat memasang lowongan dan menyeleksi pelamar, sedangkan uraian tugas adalah yang Anda pakai untuk menilai apakah karyawan bekerja sesuai harapan.

Latihan: Job Desc + Job Spec untuk 3 Posisi Kunci Kafe

Posisi	Job Description — Apa Dikerjakan	Job Specification — Syarat Orang
Manajer Kafe	Memimpin operasi harian, kelola anggaran & stok, awasi staf, jaga mutu & target penjualan; melapor ke Pemilik	S1 (manajemen/bisnis), pengalaman ≥2 thn, kepemimpinan, paham keuangan dasar
Barista	Menyeduh kopi sesuai standar, layani pelanggan, jaga kebersihan bar, kelola stok bahan; melapor ke Supervisor	SMA/SMK, sertifikat/pengalaman barista, ramah, telaten, tahan berdiri lama
Kasir	Catat transaksi, terima pembayaran, buat laporan kas harian, jaga akurasi uang; melapor ke Supervisor	SMA/SMK, teliti & jujur, mampu operasikan POS/kasir, cepat berhitung

Pola yang sama diterapkan ke semua posisi. Hasilnya: job spec → dasar pemasangan lowongan; job desc → dasar penilaian kinerja.

Sekarang kita praktikkan langsung, karena keterampilan menyusun uraian tugas dan spesifikasi jabatan inilah yang diminta secara eksplisit oleh capaian pembelajaran minggu ini. Ambil tiga posisi kunci kafe — manajer, barista, dan kasir — dan untuk masing-masing kita tulis dua kolom. Di kolom uraian tugas, kita daftarkan apa yang dikerjakan dengan kata kerja aktif: manajer memimpin operasi dan mengelola anggaran, barista menyeduh dan melayani, kasir mencatat dan menjaga akurasi uang. Di kolom spesifikasi, kita daftarkan syarat orangnya: manajer butuh pendidikan sarjana dan pengalaman memimpin, barista cukup lulusan SMA dengan keterampilan menyeduh dan sikap ramah, kasir butuh ketelitian dan kejujuran. Perhatikan bahwa pola ini bisa Anda salin ke posisi mana pun; dan di praktik nyata, kolom spesifikasi langsung menjadi isi iklan lowongan Anda, sementara kolom uraian tugas menjadi tolok ukur saat Anda menilai kinerja karyawan setiap bulan.

Dari Bagan ke Daftar Kebutuhan Tenaga Kerja

Tiap kotak di bagan diterjemahkan menjadi berapa orang dibutuhkan. Daftar ini disebut manpower plan / staffing plan.

Posisi	Jumlah Orang
Manajer Kafe	1
Supervisor	1
Barista	3
Koki	2
Pelayan	4
Kasir	1
Staf Kebersihan	1
Total	13

Dasar Penentuan Jumlah

Jumlah ditentukan oleh beban kerja & jam operasi, bukan tebakan. Kafe buka panjang & ramai butuh lebih banyak barista/pelayan (sistem shift).

Total 13 orang ini menjadi dasar hitung biaya gaji di slide berikut — jembatan langsung ke anggaran.

Setelah bagan dan uraian tugas siap, kita masuk ke pertanyaan yang sangat praktis: berapa banyak orang sebenarnya yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis ini? Jawabannya bukan tebakan, melainkan turunan dari beban kerja dan jam operasi. Untuk kafe kita, satu manajer dan satu supervisor sudah cukup di lapisan pengelolaan, tetapi posisi operasional yang melayani pelanggan langsung butuh lebih banyak orang — tiga barista, dua koki, empat pelayan, satu kasir, dan satu staf kebersihan — terutama karena kafe buka berjam-jam sehingga butuh sistem giliran kerja atau shift. Total kita mendapatkan tiga belas orang. Angka tiga belas ini bukan sekadar informasi administratif; ia adalah bahan mentah untuk perhitungan yang paling penting bagi mata kuliah anggaran kita, yaitu berapa total biaya gaji yang harus Anda siapkan setiap tahun, dan itulah yang kita kerjakan dari nol di slide berikutnya.

Estimasi Biaya Tenaga Kerja

Dari daftar kebutuhan, hitung biaya gaji — komponen besar dalam anggaran operasional.

Biaya gaji/bulan = Σ (Jumlah orang ᵢ × Gaji per orang ᵢ)

Biaya gaji/tahun = Biaya gaji/bulan × 12 + THR (≈ 1× gaji bulanan) = × 13 bulan

Catatan Penting

Gaji acuan: UMK/UMP wilayah setempat sebagai dasar minimal yang sah; posisi terampil/manajerial di atasnya.
Jangan lupa beban di luar gaji pokok: THR (wajib, PP 36/2021), BPJS Ketenagakerjaan & Kesehatan, tunjangan, lembur.
Untuk latihan ini: fokus gaji pokok + THR; sebut komponen lain sebagai catatan.

Inilah jembatan paling penting yang menghubungkan aspek manajemen dengan inti mata kuliah anggaran kita, jadi perhatikan baik-baik. Menghitung biaya gaji sebenarnya sederhana: untuk setiap posisi, kalikan jumlah orang dengan gaji per orang, lalu jumlahkan semua posisi untuk mendapatkan biaya gaji per bulan, dan kalikan dua belas untuk mendapatkan biaya per tahun. Tetapi ada beberapa hal yang sering dilupakan mahasiswa dan membuat anggaran mereka terlalu optimis. Pertama, gaji harus mengacu pada upah minimum kabupaten atau provinsi sebagai dasar yang sah — Anda tidak boleh menganggarkan di bawah itu — dan posisi terampil atau manajerial tentu di atasnya. Kedua, gaji pokok bukan satu-satunya biaya orang; ada Tunjangan Hari Raya yang wajib dan setara sekitar satu bulan gaji, ada iuran BPJS Ketenagakerjaan dan Kesehatan yang sebagian ditanggung pemberi kerja, serta kemungkinan lembur dan tunjangan lain. Untuk latihan kita, kita akan fokus pada gaji pokok ditambah THR agar perhitungannya jelas, tetapi saya minta Anda selalu mengingat komponen tambahan ini agar anggaran SDM Anda realistis, bukan menyesatkan.

Hitung dari Nol — HDN-2: Biaya Gaji Tahunan Kafe

Dari roster 13 orang, dengan gaji acuan kisaran UMK Jawa Tengah (estimasi), hitung total biaya gaji per bulan dan per tahun.

Posisi	Jml	Gaji/bln (Rp)	Subtotal/bln (Rp)
Manajer Kafe	1	5.000.000	5.000.000
Supervisor	1	3.500.000	3.500.000
Barista	3	2.800.000	8.400.000
Koki	2	3.000.000	6.000.000
Pelayan	4	2.500.000	10.000.000
Kasir	1	2.600.000	2.600.000
Staf Kebersihan	1	2.400.000	2.400.000
Total/bulan	13	—	37.900.000

Langkah	Perhitungan	Nilai (Rp)
Per tahun (×12)	37.900.000 × 12	454.800.000
THR (≈ 1 bln)	+ 37.900.000	37.900.000
Total + THR (×13)	37.900.000 × 13	492.700.000

Biaya gaji ≈ Rp 454,8 juta/tahun (gaji pokok)
≈ Rp 492,7 juta/tahun bila THR diperhitungkan.
Angka ini masuk ke proyeksi laba-rugi & arus kas.

* Angka gaji = estimasi kisaran UMK Jawa Tengah. Sesuaikan kota & tahun saat dipakai.

Sekarang kita kerjakan perhitungan biaya gaji dari nol sampai jadi, dan inilah momen aspek manajemen bertemu dengan anggaran. Mulai dari kolom subtotal: untuk tiap posisi, jumlah orang dikali gaji bulanannya — misalnya tiga barista dikali dua koma delapan juta menghasilkan delapan koma empat juta, empat pelayan dikali dua koma lima juta menghasilkan sepuluh juta, dan seterusnya. Jumlahkan semua subtotal dan kita dapatkan biaya gaji tiga puluh tujuh koma sembilan juta rupiah per bulan untuk tiga belas orang. Kalikan dua belas dan kita peroleh empat ratus lima puluh empat koma delapan juta rupiah per tahun untuk gaji pokok saja; jika kita tambahkan Tunjangan Hari Raya yang setara satu bulan gaji, totalnya menjadi sekitar empat ratus sembilan puluh dua koma tujuh juta rupiah per tahun, atau setara tiga belas bulan gaji. Saya tegaskan dua hal: pertama, angka gaji di sini adalah estimasi yang mengacu pada kisaran upah minimum, jadi sesuaikan dengan kota dan tahun saat Anda menyusun rencana; kedua, angka akhir inilah yang langsung masuk ke proyeksi laba-rugi dan arus kas Anda — jika Anda lupa menganggarkan THR, proyeksi keuangan Anda akan meleset hampir satu bulan gaji penuh.

Biaya Gaji sebagai Input Anggaran & Proyeksi Keuangan

Angka biaya SDM dari aspek manajemen mengalir ke laporan keuangan proyeksi. Inilah mengapa aspek manajemen tak boleh dipisah dari aspek keuangan.

Masuk ke Laba-Rugi

Biaya gaji menjadi beban operasi (sebagian beban penjualan/administrasi). Mengurangi laba sebelum pajak. Salah hitung gaji = salah proyeksi laba.

Masuk ke Arus Kas

Gaji dibayar tiap bulan (THR sekali setahun) → arus kas keluar rutin. Bisnis harus punya kas cukup tiap bulan, bukan hanya "untung di atas kertas".

Aturan emas: aspek manajemen yang baik menghasilkan angka, bukan sekadar narasi. Bagan → SDM → biaya gaji → proyeksi → kelayakan finansial.

Saya ingin menutup bagian SDM ini dengan menegaskan mengapa perhitungan tadi begitu penting bagi keseluruhan rencana bisnis Anda. Angka biaya gaji yang baru saja kita hitung tidak berhenti di bab aspek manajemen; ia mengalir langsung ke dua tempat di proyeksi keuangan Anda. Pertama, ia masuk ke laporan laba-rugi sebagai beban operasi yang mengurangi laba — sehingga jika Anda salah menghitung jumlah orang atau lupa THR, proyeksi laba Anda otomatis keliru dan kelayakan finansial bisa tampak lebih baik dari kenyataannya. Kedua, dan ini sering diremehkan, gaji adalah arus kas keluar yang harus dibayar setiap bulan tanpa kompromi; sebuah bisnis bisa saja "untung di atas kertas" tetapi tetap gagal membayar gaji jika kasnya tipis, dan inilah yang membuat banyak usaha baru kolaps di bulan-bulan awal. Maka pesan saya: aspek manajemen yang baik selalu berakhir dengan angka, bukan sekadar cerita, karena angka itulah yang menyambungkannya ke kelayakan finansial yang akan Anda nilai di pertemuan-pertemuan berikutnya.

Bagian 4 dari 4

Kelayakan Aspek Manajemen & Penutup

Kriteria menyimpulkan layak/tidaknya bisnis dari sisi manajemen, rangkuman peta konsep, dan latihan kelas.

Kriteria Kelayakan dari Aspek Manajemen

Aspek manajemen dinyatakan LAYAK bila bisnis bisa dikelola, distaf, dan dijadwalkan secara realistis. Checklist:

Struktur jelas — ada bagan organisasi dengan pembagian tugas & garis perintah yang masuk akal.
SDM tersedia & terjangkau — kebutuhan tenaga kerja realistis, kualifikasi bisa dipenuhi pasar tenaga kerja setempat, biaya gaji terjangkau dalam anggaran.
Badan usaha & legalitas sesuai — bentuk badan usaha cocok dengan skala & risiko; perizinan (NIB/OSS) bisa dipenuhi.
Jadwal pembangunan realistis — ada jaringan kerja & jalur kritis; durasi proyek wajar dan terkelola.
Tim/manajemen kompeten — ada (atau bisa direkrut) orang dengan kapasitas memimpin bisnis ini.

Verdict: bila sebagian besar kriteria terpenuhi → LAYAK dari aspek manajemen. Bila ada penghambat fatal (mis. tak ada SDM kunci, biaya gaji jauh melebihi kemampuan) → TIDAK LAYAK atau perlu revisi rencana.

Sekarang kita rangkai semua menjadi sebuah keputusan, karena pada akhirnya studi kelayakan harus berani menyimpulkan: layak atau tidak. Untuk aspek manajemen, saya berikan lima kriteria yang bisa Anda jadikan checklist. Pertama, apakah strukturnya jelas — ada bagan organisasi dengan pembagian tugas yang masuk akal. Kedua, apakah SDM-nya tersedia dan terjangkau — kebutuhan tenaga kerja realistis, kualifikasinya bisa dipenuhi oleh pasar tenaga kerja setempat, dan biaya gajinya muat dalam anggaran. Ketiga sampai kelima menyangkut kesesuaian badan usaha dan legalitas, realisme jadwal pembangunan, serta kompetensi tim pengelolanya. Cara membacanya begini: jika sebagian besar kriteria terpenuhi, aspek manajemen dinyatakan layak; tetapi jika ada satu penghambat fatal — misalnya tidak ada satu pun orang yang mampu memimpin, atau biaya gaji ternyata jauh melebihi kemampuan keuangan bisnis — maka aspek ini bisa dinyatakan tidak layak meski kriteria lain bagus, dan rencana harus direvisi sebelum dilanjutkan.

Peta Konsep — Aspek Manajemen & Organisasi

Aspek manajemen selalu berujung pada angka: jadwal proyek dan biaya gaji yang masuk ke proyeksi keuangan.

Mari kita lihat seluruh perjalanan hari ini dalam satu gambar utuh. Kita mulai dari memahami bahwa manajemen punya dua wajah, proyek saat membangun dan operasi saat berjalan, dengan jalur kritis sebagai alat utama penjadwalan pembangunan. Kita lanjut memilih baju hukum bisnis di antara perseorangan, CV, PT, dan koperasi, lalu mengurus legalitasnya lewat OSS hingga terbit NIB. Kita kemudian menata orang: menggambar bagan organisasi, menyusun uraian tugas dan kualifikasi tiap jabatan, menghitung berapa orang dibutuhkan, dan mengubahnya menjadi angka biaya gaji. Yang ingin saya tanamkan kuat-kuat lewat peta ini adalah benang merahnya: bagan organisasi menentukan kebutuhan SDM, kebutuhan SDM menentukan biaya gaji, biaya gaji masuk ke proyeksi keuangan, dan proyeksi itulah yang akhirnya menentukan kelayakan — sehingga aspek manajemen tidak pernah berhenti sebagai narasi, ia selalu berujung pada angka yang bisa dipertanggungjawabkan.

Diskusi & Latihan Kelas

Latihan 1 — Jalur Kritis

Proyek punya 5 aktivitas:
P (2 mgg, awal) · Q (4 mgg, stlh P) · R (3 mgg, stlh P) · S (2 mgg, stlh Q) · T (2 mgg, stlh R & S)

Tentukan jalur kritis & total durasi.
Petunjuk: hitung maju ES/EF dulu; perhatikan T menunggu dua pendahulu.

Latihan 2 — Biaya SDM

Sebuah klinik butuh:
1 dokter (Rp 12 jt/bln) · 2 perawat (Rp 4 jt) · 1 admin (Rp 3,5 jt) · 1 kebersihan (Rp 2,5 jt)

Hitung biaya gaji per bulan & per tahun (+THR 1 bln).

Diskusi

Anda mendirikan startup teknologi bersama 3 teman, butuh modal investor. Bentuk badan usaha apa yang Anda pilih dan mengapa? Kaitkan dengan tanggung jawab, akses modal, dan legalitas.

Kerjakan Latihan 1 & 2 dengan tabel langkah (seperti HDN). Jawaban lengkap: Lampiran B materi kuliah.

Sekarang giliran Anda yang berhitung, karena keterampilan hari ini hanya melekat kalau dipraktikkan. Latihan pertama menguji jalur kritis: saya berikan lima aktivitas dengan ketergantungannya, dan tugas Anda menggambar jaringan kerjanya lalu menghitung dari nol ES dan EF tiap aktivitas — ingat, aktivitas T menunggu DUA pendahulu yaitu S dan R, jadi ia mengambil yang terbesar, persis seperti kasus F di kafe tadi. Latihan kedua menguji biaya SDM untuk sebuah klinik: kalikan jumlah orang dengan gaji, jumlahkan, kalikan dua belas, lalu tambahkan THR satu bulan. Pertanyaan diskusi sengaja saya buat terbuka dan realistis — Anda mendirikan startup bersama tiga teman dan butuh modal investor — agar Anda berlatih menimbang bentuk badan usaha dengan argumen tanggung jawab, modal, dan legalitas, bukan sekadar menjawab "PT" tanpa alasan. Kerjakan dua soal hitung dengan tabel langkah seperti yang kita contohkan, dan cocokkan jawaban Anda dengan kunci di Lampiran B setelah selesai.

Rangkuman & Persiapan Pertemuan Berikutnya

Yang Sudah Anda Kuasai Hari Ini

Beda manajemen proyek vs operasi + jalur kritis (PERT/CPM)
Pilih bentuk badan usaha & legalitas OSS/NIB
Bagan organisasi + job description/specification
Hitung kebutuhan & biaya gaji tahunan (13 orang, Rp 454,8 jt–492,7 jt)
Kriteria kelayakan aspek manajemen

Persiapan Pertemuan Berikutnya

Bawa biaya gaji & biaya SDM yang sudah Anda hitung
Angka ini akan masuk ke proyeksi keuangan (laba-rugi & arus kas) di bahasan aspek keuangan
Siapkan satu ide bisnis Anda untuk dilatih bagan organisasinya

Pesan kunci: aspek manajemen menjawab "apakah bisnis ini bisa dijalankan oleh orang" — dan jawabannya selalu berujung pada angka (jadwal & biaya gaji) yang masuk ke anggaran.

Mari kita tutup dengan menegaskan apa yang sudah Anda kuasai hari ini. Anda kini bisa membedakan manajemen masa pembangunan dari masa operasi, menentukan jalur kritis sebuah proyek, memilih bentuk badan usaha beserta legalitasnya lewat OSS, menggambar bagan organisasi lengkap dengan uraian tugas dan kualifikasi, menghitung kebutuhan serta biaya tenaga kerja, dan menyimpulkan kelayakan dari aspek manajemen. Untuk pertemuan berikutnya, saya minta satu hal konkret: simpan baik-baik angka biaya gaji yang sudah Anda hitung, karena angka itu akan kita pakai langsung saat menyusun proyeksi keuangan — ingat benang merah kita, bahwa aspek manajemen selalu berujung pada angka yang masuk ke anggaran. Bawalah juga satu ide bisnis Anda sendiri, karena di latihan-latihan berikutnya Anda akan diminta merancang bagan organisasi dan menghitung biaya SDM-nya sendiri. Pesan terakhir yang ingin saya tinggalkan: rencana bisnis yang hebat di atas kertas tetap mati tanpa orang yang tepat untuk menjalankannya, dan itulah sebabnya aspek manajemen layak Anda kerjakan dengan serius, bukan sekadar pelengkap proposal.

📖 Baca juga: Dcf Valuation — penjelasan mendalam dan contoh numerik.

Akt	ES	EF	LS	LF	Slack	Kritis?
A	0	3	0	3	0	✅
B	3	9	3	9	0	✅
C	3	7	6	10	3	—
D	9	12	9	12	0	✅
E	7	9	10	12	3	—
F	12	14	12	14	0	✅
G	14	16	14	16	0	✅

Akt	ES	EF	LS	LF	Slack	Kritis?
A	0	3	0	3	0	✅
B	3	9	3	9	0	✅
C	3	7	6	10	3	—
D	9	12	9	12	0	✅
E	7	9	10	12	3	—
F	12	14	12	14	0	✅
G	14	16	14	16	0	✅

Akt	ES	EF	LS	LF	Slack	Kritis?
A	0	3	0	3	0	✅
B	3	9	3	9	0	✅
C	3	7	6	10	3	—
D	9	12	9	12	0	✅
E	7	9	10	12	3	—
F	12	14	12	14	0	✅
G	14	16	14	16	0	✅