Program Studi Manajemen • FEB UNDIP

Akuntansi Manajemen

Pertemuan 12 — Pusat Investasi dan Transfer Pricing

Mengukur kinerja divisi yang mengendalikan modal sendiri, dan menetapkan harga transaksi antar-divisi agar keputusan manajer divisi selaras dengan kepentingan perusahaan.

RPS MINGGU 13 • 2×50 MENIT

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan dan menghitung alat ukur kinerja pusat investasi serta merancang harga transfer yang goal congruent (selaras tujuan). Secara rinci:

KONSEP

Pilar materi hari ini

Pusat investasi, ROI vs Residual Income vs EVA (Economic Value Added), goal congruence, dan metode transfer pricing.

KETERAMPILAN

Hitung dari nol

Menghitung EVA sebuah divisi, dan menentukan harga transfer optimal antar-divisi dengan tiga metode berbeda.

Mari kita rinci target belajar hari ini. Pertama, Anda perlu paham apa itu pusat investasi — jenis pusat pertanggungjawaban paling kompleks karena manajernya bertanggung jawab atas biaya, pendapatan, DAN investasi modal sekaligus. Kedua, Anda akan bisa menghitung EVA, alat ukur kinerja yang lebih tajam dari ROI biasa karena memperhitungkan biaya modal secara eksplisit — mirip seperti menghitung untung bersih setelah Anda membayar "sewa" atas modal yang dipakai. Ketiga, kita masuk ke transfer pricing: bagaimana dua divisi dalam satu perusahaan, misalnya divisi hulu dan hilir di Grup Astra, menetapkan harga wajar saat bertransaksi satu sama lain. Semua ini penting karena keputusan yang salah di level divisi bisa merugikan perusahaan secara keseluruhan — itulah inti goal congruence yang akan terus kita tekankan.

Bagian 1 dari 4

Pusat Investasi: Mengukur Kinerja Divisi Otonom

Kenapa laba saja tidak cukup untuk menilai manajer divisi yang mengendalikan modal besar?

Empat Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat investasi adalah bentuk paling kompleks — manajernya bertanggung jawab atas biaya, pendapatan, DAN investasi modal.

Perhatikan gambar ini seperti tangga kompleksitas. Paling kiri, pusat biaya — misalnya bagian produksi pabrik Indofood — manajernya hanya dinilai dari seberapa hemat mereka menjaga biaya produksi. Sedikit ke kanan, pusat pendapatan seperti tim penjualan yang dinilai dari omzet yang berhasil dibukukan. Lebih kompleks lagi, pusat laba — misalnya divisi produk mi instan di Indofood — manajernya bertanggung jawab atas laba, yaitu selisih pendapatan dan biaya. Nah, yang paling kompleks dan menjadi fokus kita hari ini adalah pusat investasi: manajernya bukan cuma dinilai dari laba, tapi juga dari seberapa efisien mereka memakai MODAL untuk menghasilkan laba tersebut. Contohnya adalah unit bisnis strategis di perusahaan besar yang punya kewenangan mengelola aset dan investasi sendiri, seperti anak perusahaan di bawah Grup Astra.

Alat Ukur #1 — Return on Investment (ROI)

ROI mengukur laba yang dihasilkan per rupiah modal yang diinvestasikan (aset operasi).

ROI = Laba Operasi ÷ Aset Operasi Rata-rata

Dekomposisi Du Pont: ROI = Margin Laba (Laba Operasi ÷ Penjualan) × Perputaran Aset (Penjualan ÷ Aset Operasi). Dekomposisi ini membantu manajer melihat APAKAH masalah ada di efisiensi biaya (margin) atau di pemanfaatan aset (perputaran).

Hitung dari Nol: ROI Divisi Ritel

Divisi Ritel PT Sumber Makmur mencatat penjualan Rp 8 miliar, laba operasi Rp 640 juta, dan aset operasi rata-rata Rp 3,2 miliar.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Margin laba	Rp 640 jt ÷ Rp 8.000 jt × 100%	8%
2. Perputaran aset	Rp 8.000 jt ÷ Rp 3.200 jt	2,5 kali
3. ROI (Du Pont)	8% × 2,5	20%
4. Cek langsung	Rp 640 jt ÷ Rp 3.200 jt × 100%	20%

HASIL AKHIR

ROI = 20%

Tiap Rp 1 aset operasi menghasilkan Rp 0,20 laba

Mari kita hitung bersama, langkah demi langkah, memakai data Divisi Ritel PT Sumber Makmur — nama fiktif untuk ilustrasi, tapi angkanya realistis untuk perusahaan ritel menengah di Indonesia. Langkah pertama, kita cari margin laba: laba operasi Rp 640 juta dibagi penjualan Rp 8 miliar, hasilnya 8 persen — artinya dari tiap Rp 100 penjualan, Rp 8 menjadi laba. Langkah kedua, perputaran aset: penjualan dibagi aset operasi rata-rata, hasilnya 2,5 kali — aset "berputar" dua setengah kali dalam periode ini. Langkah ketiga, kita kalikan keduanya sesuai dekomposisi Du Pont: 8 persen dikali 2,5 sama dengan 20 persen. Langkah keempat, sebagai verifikasi, kita hitung langsung laba operasi dibagi aset operasi, dan hasilnya sama persis: 20 persen. Konsistensi ini penting Anda kuasai karena soal ujian sering meminta Anda membuktikan dua cara menghasilkan angka yang sama.

Masalah ROI: Disinsentif Investasi Baik

Manajer divisi ber-ROI tinggi bisa menolak proyek yang sebenarnya menguntungkan perusahaan — karena proyek itu menurunkan ROI rata-rata divisinya.

Ilustrasi Konflik Kepentingan

Divisi X sudah ber-ROI 20%. Perusahaan menetapkan biaya modal (hurdle rate) minimum 12%.
Ada proyek baru dengan ROI 15% — di atas hurdle rate, jadi menguntungkan perusahaan.
Tapi ROI 15% lebih rendah dari ROI divisi (20%) → jika diterima, ROI rata-rata divisi X akan turun.
Manajer yang dinilai dari ROI cenderung menolak proyek 15% ini demi menjaga bonus — walau merugikan perusahaan secara keseluruhan.

Inilah kelemahan terbesar ROI yang harus benar-benar Anda pahami. Bayangkan Anda manajer Divisi X yang sudah sangat berprestasi dengan ROI 20 persen — jauh di atas biaya modal perusahaan yang katakanlah 12 persen. Suatu hari muncul proyek baru dengan ROI 15 persen. Dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan, proyek ini SANGAT layak diterima, karena 15 persen tetap di atas biaya modal 12 persen — artinya proyek itu tetap menciptakan nilai. Tapi dari sudut pandang Anda sebagai manajer divisi yang bonusnya terikat pada ROI, menerima proyek 15 persen akan MENURUNKAN rata-rata ROI divisi Anda dari 20 persen ke angka yang lebih rendah. Maka secara rasional, walau egois, Anda akan menolak proyek bagus ini. Inilah yang disebut goal incongruence — ketidakselarasan antara kepentingan manajer divisi dan kepentingan perusahaan. Masalah inilah yang mendorong lahirnya alat ukur alternatif: residual income dan EVA.

Alat Ukur #2 — Residual Income (Laba Residu)

Residual Income (RI) mengatasi masalah ROI dengan mengukur laba setelah dikurangi "beban" atas modal yang dipakai.

RI = Laba Operasi − (Aset Operasi × Tarif Minimum Imbal Hasil)

Dengan RI, manajer akan MENERIMA proyek 15% pada contoh sebelumnya — karena proyek itu tetap menambah RI positif (15% > hurdle rate 12%), sekalipun ROI rata-rata divisi turun. RI mendorong goal congruence (keselarasan tujuan divisi dan perusahaan).

Residual income mengubah cara berpikir kita dari "persentase" menjadi "rupiah tersisa". Alih-alih bertanya "berapa persen laba per rupiah aset", RI bertanya "setelah kita bayar biaya memakai modal ini, berapa laba yang benar-benar tersisa sebagai nilai tambah?" Formulanya: laba operasi dikurangi hasil kali aset operasi dengan tarif minimum imbal hasil yang perusahaan tetapkan, sering disebut hurdle rate atau biaya modal. Keunggulan RI dibanding ROI adalah RI dinyatakan dalam rupiah, bukan persentase, sehingga tidak ada dorongan untuk menjaga rasio "murni". Kembali ke contoh Divisi X tadi — dengan RI, manajer akan menerima proyek berROI 15 persen karena proyek itu tetap menghasilkan RI positif dan menambah nilai perusahaan, walau menurunkan rata-rata ROI. Inilah kenapa banyak perusahaan multinasional, termasuk beberapa BUMN di Indonesia, beralih dari ROI murni ke RI atau turunannya, yaitu EVA yang akan kita bahas berikutnya.

Alat Ukur #3 — Economic Value Added (EVA)

EVA adalah versi RI yang disempurnakan, memakai laba operasi setelah pajak dan biaya modal tertimbang (WACC — weighted average cost of capital).

EVA = NOPAT − (Modal yang Diinvestasikan × WACC)

NOPAT

Laba Bersih

Net Operating Profit After Tax

Laba operasi dikurangi pajak penghasilan (di Indonesia, PPh Badan 22%) — laba "murni" dari operasi inti, sebelum biaya pendanaan.

WACC

Biaya Modal

Weighted Average Cost of Capital

Rata-rata tertimbang biaya utang & ekuitas — mencerminkan ekspektasi imbal hasil investor & kreditor perusahaan.

EVA adalah merek dagang yang dipopulerkan konsultan Stern Stewart pada 1990-an, dan sekarang menjadi standar industri untuk mengukur penciptaan nilai. Secara konsep, EVA sangat mirip dengan residual income yang baru kita bahas, tapi dengan dua penyempurnaan penting. Pertama, EVA memakai NOPAT, yaitu laba operasi bersih setelah pajak — karena pajak penghasilan badan di Indonesia sebesar 22 persen adalah biaya nyata yang harus dikeluarkan sebelum nilai benar-benar tersisa untuk pemegang saham dan kreditor. Kedua, EVA memakai WACC, biaya modal tertimbang yang menggabungkan biaya utang (misalnya bunga pinjaman bank) dan biaya ekuitas (ekspektasi imbal hasil pemegang saham), ditimbang sesuai proporsi masing-masing dalam struktur modal perusahaan. Perusahaan seperti Unilever Indonesia dan beberapa anak perusahaan BUMN memakai EVA sebagai indikator utama dalam laporan kinerja tahunan mereka karena dianggap paling jujur mencerminkan apakah manajemen benar-benar menciptakan nilai bagi pemilik modal.

Hitung dari Nol: EVA Divisi Manufaktur

Divisi Manufaktur PT Cipta Logam: laba operasi sebelum pajak Rp 1.200 juta, modal diinvestasikan Rp 5.000 juta, WACC ~10%. PPh Badan 22%.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Pajak penghasilan	Rp 1.200 jt × 22%	Rp 264 jt
2. NOPAT	Rp 1.200 jt − Rp 264 jt	Rp 936 jt
3. Beban modal (capital charge)	Rp 5.000 jt × 10%	Rp 500 jt
4. EVA	Rp 936 jt − Rp 500 jt	Rp 436 jt

HASIL AKHIR

EVA = +Rp 436 jt

EVA positif → divisi menciptakan nilai tambah ekonomi

Sekarang mari kita hitung EVA bersama-sama, memakai data ilustrasi Divisi Manufaktur PT Cipta Logam. Langkah pertama, kita hitung pajak penghasilan: laba operasi sebelum pajak Rp 1.200 juta dikalikan tarif PPh Badan 22 persen sesuai ketentuan pajak Indonesia, hasilnya Rp 264 juta. Langkah kedua, kita hitung NOPAT dengan mengurangkan pajak tadi dari laba operasi: Rp 1.200 juta dikurangi Rp 264 juta sama dengan Rp 936 juta — inilah laba bersih murni dari operasi. Langkah ketiga, kita hitung beban modal atau capital charge: modal yang diinvestasikan Rp 5.000 juta dikalikan WACC sekitar 10 persen, hasilnya Rp 500 juta — ini adalah "ongkos" memakai modal tersebut. Langkah keempat, EVA adalah NOPAT dikurangi beban modal: Rp 936 juta dikurangi Rp 500 juta sama dengan positif Rp 436 juta. Karena hasilnya positif, artinya divisi ini menciptakan nilai tambah ekonomi yang riil bagi perusahaan — bukan sekadar untung akuntansi, tapi untung setelah semua biaya modal, termasuk biaya ekuitas, sudah diperhitungkan.

Coba Sendiri: Kalkulator EVA & NOPAT

Ganti angka laba operasi, tarif pajak, modal diinvestasikan, dan WACC Divisi Manufaktur tadi — amati bagaimana NOPAT dan EVA berubah, dan pada kondisi apa EVA bisa berbalik menjadi negatif.

Bagian 2 dari 4

Transfer Pricing: Harga Transaksi Antar-Divisi

Ketika satu divisi "menjual" produk atau jasa ke divisi lain dalam perusahaan yang sama — harga berapa yang dipakai?

Sekarang kita berpindah ke topik kedua hari ini, yang sangat terkait dengan pusat investasi tadi. Bayangkan Grup Astra, di mana divisi komponen otomotif memproduksi suku cadang yang kemudian dipakai oleh divisi perakitan mobil, keduanya masih dalam satu grup perusahaan. Divisi komponen bisa saja menjual suku cadang itu ke pasar luar dengan harga pasar, tapi kalau dijual internal ke divisi perakitan, harga berapa yang dipakai? Harga inilah yang disebut harga transfer atau transfer price. Keputusan ini penting karena harga transfer memengaruhi laba yang dicatat divisi penjual, biaya yang dicatat divisi pembeli, dan pada akhirnya memengaruhi ROI serta EVA yang baru kita hitung. Kalau harga transfer ditetapkan sembarangan, bisa terjadi konflik antar-manajer divisi bahkan bisa mendorong keputusan yang merugikan perusahaan secara keseluruhan.

Apa Itu Transfer Pricing?

Transfer pricing adalah harga yang dikenakan saat satu divisi/segmen perusahaan menjual barang atau jasa ke divisi/segmen lain dalam perusahaan yang sama.

Perhatikan diagram ini. Ada dua divisi dalam satu perusahaan: divisi penjual di sebelah kiri dan divisi pembeli di sebelah kanan. Barang atau jasa mengalir dari kiri ke kanan, dan pada arah sebaliknya mengalir uang — tapi berapa jumlah uang itu ditentukan oleh harga transfer. Yang membuat topik ini penting untuk Anda pahami: harga transfer yang sama akan tercatat sebagai PENDAPATAN di pembukuan divisi penjual, tapi sebagai BIAYA di pembukuan divisi pembeli. Artinya, harga transfer yang tinggi akan menguntungkan divisi penjual tapi merugikan divisi pembeli, begitu pula sebaliknya. Karena kedua divisi biasanya dievaluasi sebagai pusat investasi terpisah — ingat ROI dan EVA yang baru kita hitung — maka penentuan harga transfer bisa memicu tarik-menarik kepentingan antar-manajer, walau keduanya berada di bawah bendera perusahaan yang sama, misalnya sesama anak perusahaan Grup Astra atau Salim Group.

Tujuan Sistem Transfer Pricing yang Baik

Sistem harga transfer yang baik harus mendorong goal congruence — keputusan yang baik bagi divisi juga baik bagi perusahaan.

Goal Congruence

Manajer divisi termotivasi mengambil keputusan yang memaksimalkan laba PERUSAHAAN, bukan hanya laba divisinya sendiri.

Otonomi Divisi

Manajer divisi tetap punya kebebasan mengambil keputusan (misalnya menolak transaksi internal) tanpa dipaksa dari pusat.

Penilaian Kinerja Adil

Laba yang dilaporkan tiap divisi mencerminkan kontribusi ekonomis riilnya, bukan hasil "manipulasi" harga transfer.

Tiga tujuan ini sering saling tarik-menarik, dan itulah yang membuat transfer pricing menjadi topik yang menantang. Goal congruence berarti kita ingin manajer divisi, saat mengejar kepentingan divisinya sendiri, secara otomatis juga mengejar kepentingan perusahaan secara keseluruhan — tidak ada konflik. Otonomi divisi penting karena filosofi desentralisasi yang kita bahas minggu lalu justru bertujuan memberi kebebasan pengambilan keputusan kepada manajer divisi yang lebih dekat dengan kondisi lapangan; kalau harga transfer dipaksakan dari pusat tanpa negosiasi, otonomi ini hilang maknanya. Dan penilaian kinerja yang adil penting karena bonus, promosi, bahkan reputasi manajer sering bergantung pada laba yang dilaporkan divisinya — kalau harga transfer sewenang-wenang, penilaian kinerja jadi tidak bermakna. Ketiga metode yang akan kita bahas berikutnya masing-masing punya trade-off berbeda terhadap tiga tujuan ini.

Tiga Metode Penetapan Harga Transfer

Tidak ada satu metode yang sempurna — pilihan bergantung pada ada-tidaknya pasar eksternal untuk produk yang ditransfer.

Metode	Dasar Penentuan	Kapan Cocok
Harga Pasar	Harga jual produk sejenis di pasar eksternal	Ada pasar eksternal aktif & kompetitif untuk produk yang ditransfer
Harga Berbasis Biaya	Biaya produksi (variabel/penuh) + markup tertentu	Tidak ada pasar eksternal, atau produk sangat khusus (custom)
Harga Negosiasi	Kesepakatan langsung antar-manajer divisi	Divisi punya otonomi tinggi & kondisi pasar tidak sempurna

Mari kita bahas satu per satu. Metode harga pasar dipakai kalau produk yang ditransfer punya pasar eksternal yang jelas dan kompetitif — misalnya divisi komponen baja yang produknya juga dijual bebas ke pabrikan lain, sehingga harga pasar itulah yang dipakai sebagai harga transfer internal, karena mencerminkan nilai ekonomis yang wajar. Metode harga berbasis biaya dipakai kalau produk sangat khusus dan tidak ada pasar pembanding — misalnya komponen custom yang hanya dipakai internal perusahaan tersebut, sehingga harga transfer dihitung dari biaya produksi ditambah markup yang disepakati, mirip skema cost-plus pricing yang pernah kita bahas di pertemuan sebelumnya. Metode harga negosiasi memberi ruang paling besar untuk otonomi — kedua manajer divisi duduk bersama dan bernegosiasi layaknya dua perusahaan independen, cocok dipakai kalau kondisi pasar tidak sempurna sehingga harga pasar murni kurang representatif.

Walkthrough: Harga Transfer Berbasis Pasar

Divisi Kertas PT Nusantara Pulp memproduksi bubur kertas (pulp) yang bisa dijual bebas ke pabrik lain seharga Rp 4.500/kg.

Tahap	Penjelasan	Keputusan
1. Cek pasar eksternal	Ada banyak pembeli pulp di luar, harga pasar stabil	Pasar eksternal aktif → layak dipakai
2. Tetapkan harga transfer	Samakan dengan harga jual eksternal	Harga transfer = Rp 4.500/kg
3. Dampak Divisi Kertas (penjual)	Mencatat pendapatan seolah menjual ke pihak luar	Laba divisi wajar & terukur
4. Dampak Divisi Kemasan (pembeli)	Mencatat biaya bahan baku sesuai harga pasar	Biaya produksi wajar, tak "disubsidi"

Mari kita telusuri kasus ini tahap demi tahap. Divisi Kertas PT Nusantara Pulp — nama ilustratif — menghasilkan bubur kertas yang ternyata juga laku dijual ke pabrik kertas lain di luar grup dengan harga pasar Rp 4.500 per kilogram. Tahap pertama, kita cek apakah pasar eksternal ini benar-benar aktif dan kompetitif, bukan sekadar satu-dua transaksi kebetulan — ternyata memang ada banyak pembeli, jadi harga pasar ini kredibel dipakai sebagai acuan. Tahap kedua, kita tetapkan harga transfer internal sama dengan harga pasar eksternal tersebut, yaitu Rp 4.500 per kilogram — bukan lebih tinggi, bukan lebih rendah. Tahap ketiga, dampaknya bagi Divisi Kertas sebagai penjual: mereka mencatat pendapatan seolah-olah menjual ke pihak luar, sehingga laba yang dilaporkan benar-benar mencerminkan kinerja mereka yang sesungguhnya. Tahap keempat, dampaknya bagi Divisi Kemasan sebagai pembeli: mereka membayar biaya bahan baku sesuai harga pasar wajar, sehingga biaya produksi mereka juga tidak "disubsidi" atau "dibebani" secara artifisial oleh kebijakan internal perusahaan.

Hitung dari Nol: Rentang Negosiasi Harga Transfer

Divisi Komponen (penjual) punya biaya variabel Rp 2.000/unit & kapasitas menganggur (tidak ada penjualan luar yang hilang). Divisi Perakitan (pembeli) bersedia membayar maksimal Rp 3.200/unit (harga beli dari pemasok luar).

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Batas bawah (harga transfer minimum)	Biaya variabel + biaya kesempatan (Rp 0, kapasitas menganggur)	Rp 2.000/unit
2. Batas atas (harga transfer maksimum)	Harga beli terbaik dari pemasok eksternal	Rp 3.200/unit
3. Rentang negosiasi	Rp 3.200 − Rp 2.000	Rp 1.200/unit
4. Titik tengah (contoh kesepakatan wajar)	(Rp 2.000 + Rp 3.200) ÷ 2	Rp 2.600/unit

HASIL AKHIR

Rp 2.000 – Rp 3.200

Rentang harga transfer yang menguntungkan KEDUA divisi

Sekarang kita hitung rentang negosiasi, salah satu perhitungan paling penting dalam transfer pricing berbasis negosiasi. Langkah pertama, kita cari batas bawah dari sudut pandang Divisi Komponen sebagai penjual: mereka tidak akan mau menjual di bawah biaya variabel Rp 2.000 per unit ditambah biaya kesempatan yang hilang — karena kapasitas mereka sedang menganggur dan tidak ada penjualan luar yang dikorbankan, biaya kesempatan ini nol, sehingga batas bawahnya persis Rp 2.000. Langkah kedua, kita cari batas atas dari sudut pandang Divisi Perakitan sebagai pembeli: mereka tidak akan mau membayar internal lebih mahal daripada harga terbaik yang bisa mereka dapat dari pemasok luar, yaitu Rp 3.200 per unit. Langkah ketiga, rentang negosiasi adalah selisih keduanya: Rp 3.200 dikurangi Rp 2.000 sama dengan Rp 1.200 — inilah "ruang" yang bisa dibagi lewat negosiasi. Langkah keempat, sebagai contoh titik kesepakatan yang wajar dan sering dipakai dalam praktik, kita ambil titik tengah: Rp 2.000 ditambah Rp 3.200 dibagi dua sama dengan Rp 2.600 per unit — pada harga ini, KEDUA divisi sama-sama untung dibanding alternatif mereka masing-masing.

Coba Sendiri: Geser Kapasitas & Harga Pasar, Amati Rentang Berubah

Ubah biaya variabel divisi penjual, harga pasar eksternal, dan status kapasitas menganggur, lalu amati bagaimana rentang negosiasi melebar atau menyempit.

Bagian 3 dari 4

Latihan: Diagnosis Kasus Transfer Pricing

Terapkan konsep EVA dan rentang negosiasi pada kasus baru

Latihan Kelas: Selesaikan dalam 8 Menit

Kasus A — EVA

Divisi Elektronik PT Sinar Abadi: laba operasi sebelum pajak Rp 800 juta, modal diinvestasikan Rp 4.000 juta, WACC ~9%, PPh Badan 22%.

Pertanyaan: Berapa EVA divisi ini? Apakah divisi menciptakan nilai tambah?

Kasus B — Rentang Negosiasi

Divisi Hulu (penjual): biaya variabel Rp 1.500/unit, TIDAK ada kapasitas menganggur — tiap unit yang dijual internal menghilangkan margin luar Rp 400/unit. Divisi Hilir (pembeli): harga pasar luar Rp 2.600/unit.

Pertanyaan: Berapa batas bawah & batas atas harga transfer?

Diskusikan dengan teman sebangku, lalu kita bahas bersama. Ingat: biaya kesempatan (opportunity cost) HARUS ditambahkan ke batas bawah kalau ada kapasitas terbatas.

Silakan kerjakan dua kasus ini bersama teman sebangku Anda dalam delapan menit. Untuk Kasus A, gunakan langkah yang sama seperti Divisi Manufaktur PT Cipta Logam tadi: hitung pajak, NOPAT, beban modal, lalu EVA — perhatikan apakah hasilnya positif atau negatif. Untuk Kasus B, ini sedikit berbeda dari contoh sebelumnya karena sekarang Divisi Hulu TIDAK punya kapasitas menganggur, artinya setiap unit yang dijual secara internal berarti mereka kehilangan kesempatan menjual ke pasar luar dengan margin Rp 400 per unit — biaya kesempatan ini harus ditambahkan ke biaya variabel saat menghitung batas bawah harga transfer. Ini jebakan umum yang sering membuat mahasiswa salah jawab di ujian, jadi perhatikan baik-baik. Setelah delapan menit, saya akan minta beberapa dari Anda membacakan jawaban dan kita diskusikan bersama di depan kelas.

Bagian 4 dari 4

Merangkum & Menyambung ke Pertemuan Depan

Dari kinerja divisi ke keputusan diferensial

Rangkuman & Tugas Minggu Depan

Cheat Sheet Hari Ini

ROI = Laba Operasi ÷ Aset Operasi — mudah tapi bisa hambat proyek bagus
RI = Laba − (Aset × Hurdle Rate) — dorong goal congruence
EVA = NOPAT − (Modal × WACC) — paling komprehensif, sudah pajak
Transfer pricing: pasar, biaya, atau negosiasi — batas bawah = biaya variabel + opportunity cost; batas atas = harga pasar luar

MINGGU DEPAN — P13

Analisis Diferensial

Relevant cost, make-or-buy, special order

Baca ulang materi CVP (P6) sebagai fondasi — analisis diferensial akan sering memakai konsep margin kontribusi.

Sebagai penutup, ingat empat poin kunci hari ini: ROI itu sederhana dan intuitif tapi punya kelemahan mendorong manajer menolak proyek yang sebenarnya bagus bagi perusahaan; residual income memperbaiki masalah itu dengan mengukur dalam rupiah, bukan persentase; EVA adalah versi paling canggih karena sudah memperhitungkan pajak lewat NOPAT dan biaya modal tertimbang lewat WACC; dan untuk transfer pricing, selalu ingat bahwa batas bawah negosiasi adalah biaya variabel ditambah biaya kesempatan, sementara batas atasnya adalah harga pasar eksternal terbaik yang tersedia. Minggu depan kita masuk ke analisis diferensial — bagaimana perusahaan seperti produsen sepatu lokal memutuskan apakah membuat sendiri sol sepatu atau membelinya dari pemasok, dan bagaimana merespons pesanan khusus dari pelanggan besar. Saya sarankan Anda membuka kembali catatan CVP dari pertemuan keenam, karena konsep margin kontribusi akan sering muncul lagi minggu depan. Sampai jumpa di pertemuan berikutnya, dan selamat belajar!