Program Studi Manajemen • FEB

Akuntansi Manajemen

Pertemuan 9 — Master Budgeting

Bagaimana perusahaan menerjemahkan strategi menjadi satu peta angka terpadu — anggaran induk yang menghubungkan penjualan, produksi, biaya, kas, hingga laporan laba rugi yang direncanakan.

RPS minggu 10 · 2x50 menit

Selamat pagi/siang, Anda semua sudah melewati UTS dan minggu lalu kita membahas target costing serta penetapan harga jual — bagaimana perusahaan seperti produsen elektronik menentukan harga berbasis biaya yang boleh dikeluarkan, bukan sebaliknya. Hari ini kita masuk ke topik yang mengikat hampir seluruh materi akuntansi manajemen menjadi satu: master budgeting, atau anggaran induk. Bayangkan Anda direktur keuangan di sebuah perusahaan mebel yang harus meyakinkan pemilik modal bahwa rencana tahun depan masuk akal secara angka, mulai dari berapa unit akan terjual sampai berapa saldo kas di akhir triwulan. Setiap perusahaan besar di Indonesia, dari emiten BEI seperti Mayora hingga UMKM naik kelas, menyusun anggaran serupa meski dengan skala berbeda. Siapkan kalkulator Anda, karena hari ini kita akan menyusun anggaran dari nol, langkah demi langkah, dengan angka yang bisa Anda verifikasi sendiri.

Bagian 1 dari 3

Anggaran Induk: Peta Rencana Keuangan Perusahaan

Apa itu master budget, mengapa disusun, dan bagaimana strukturnya saling terhubung sebelum kita menghitung satu per satu.

Apa Itu Master Budget?

Master budget (anggaran induk) adalah rencana keuangan komprehensif untuk periode tertentu — biasanya satu tahun, dipecah per triwulan atau bulan — yang merangkum seluruh rencana operasi dan keuangan perusahaan dalam satu paket angka yang saling terhubung.

FUNGSI PERENCANAAN

ARAH & KOORDINASI

Memaksa tiap divisi — penjualan, produksi, keuangan — menyepakati satu rencana yang sama sebelum tahun berjalan dimulai.

FUNGSI PENGENDALIAN

TOLOK UKUR KINERJA

Angka anggaran jadi patokan untuk dibandingkan dengan realisasi — dasar analisis varians di Pertemuan 10.

Anggaran yang baik disusun dari bawah ke atas maupun atas ke bawah (partisipatif): manajer lini memberi estimasi realistis, manajemen puncak menyelaraskan dengan target strategis perusahaan.

Master budget bukan sekadar dokumen ramalan, melainkan rencana keuangan komprehensif yang mengikat seluruh bagian perusahaan dalam satu bahasa angka yang sama. Fungsinya ada dua: pertama, fungsi perencanaan, yaitu memaksa setiap divisi duduk bersama dan menyepakati target sebelum tahun berjalan — misalnya tim penjualan sepakat dengan tim produksi soal berapa unit yang realistis diproduksi. Kedua, fungsi pengendalian, karena angka yang disepakati ini nanti menjadi tolok ukur untuk menilai kinerja aktual, dan penyimpangannya akan kita bahas sebagai analisis varians di pertemuan berikutnya. Praktik terbaik yang dipakai banyak perusahaan, termasuk emiten seperti Indofood atau Mayora, adalah anggaran partisipatif: manajer lapangan memberi estimasi dari bawah, sementara manajemen puncak menyelaraskannya dengan target strategis dari atas, sehingga anggaran terasa realistis sekaligus menantang.

Dua Komponen Utama Anggaran Induk

Master budget terdiri atas dua kelompok besar anggaran yang saling mengalir: anggaran operasional menghasilkan proyeksi laba rugi, lalu bermuara ke anggaran keuangan yang menghasilkan proyeksi kas dan neraca.

Struktur anggaran induk selalu mengikuti alur logis: dimulai dari anggaran operasional, yang berisi rencana penjualan, produksi, bahan baku, tenaga kerja, overhead pabrik, sampai harga pokok penjualan dan beban penjualan & administrasi — semua ini bermuara menjadi anggaran laba rugi. Setelah laba rugi diketahui, hasilnya dipakai untuk menyusun anggaran keuangan, yaitu anggaran kas yang memproyeksikan arus masuk-keluar uang, anggaran modal untuk investasi aset, dan akhirnya neraca yang dianggarkan sebagai potret posisi keuangan perusahaan di akhir periode. Urutan ini penting sekali dipahami karena tidak bisa dibalik — Anda tidak bisa menyusun anggaran kas sebelum tahu berapa penjualan dan berapa biaya produksi, sama seperti bank seperti BBCA tidak bisa memproyeksikan likuiditasnya tanpa dulu memproyeksikan pendapatan bunga dan biaya operasionalnya.

Alur Penyusunan: Semua Berawal dari Anggaran Penjualan

Anggaran penjualan adalah titik awal seluruh rangkaian — kesalahan estimasi di sini akan menjalar ke seluruh anggaran berikutnya, seperti efek domino.

Karena semua anggaran turunan bergantung pada anggaran penjualan, estimasi permintaan pasar — misalnya berbasis riset pasar atau data historis penjualan seperti yang dilakukan Tokopedia untuk merchant-nya — harus dikerjakan paling hati-hati.

Perhatikan urutan diagram ini baik-baik, karena inilah kerangka yang akan kita pakai untuk menghitung sepanjang pertemuan hari ini. Semua bermula dari anggaran penjualan: berapa unit yang diperkirakan terjual dan dengan harga berapa. Angka ini menentukan anggaran produksi, yaitu berapa unit harus diproduksi dengan mempertimbangkan persediaan awal dan akhir yang diinginkan. Anggaran produksi lalu menentukan kebutuhan bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik, yang semuanya digabung menjadi anggaran harga pokok penjualan. Dari situ kita bisa menyusun anggaran laba rugi, dan akhirnya anggaran kas serta neraca yang dianggarkan. Karena sifatnya berantai seperti domino, kesalahan estimasi penjualan di awal — misalnya terlalu optimis memprediksi permintaan seperti yang pernah dialami banyak start-up e-commerce — akan membuat seluruh anggaran turunannya meleset. Inilah mengapa riset pasar yang cermat menjadi fondasi paling penting sebelum angka-angka lain dihitung.

Coba Sendiri: Ikuti Efek Domino dari Anggaran Penjualan

Ubah estimasi unit terjual di titik awal, lalu amati bagaimana angka menjalar ke anggaran produksi, HPP, laba rugi, hingga kas.

Responsibility Accounting: Siapa Bertanggung Jawab atas Angka Apa?

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) membagi organisasi menjadi pusat pertanggungjawaban (responsibility center) agar tiap manajer hanya dinilai dari angka yang benar-benar bisa ia kendalikan.

PUSAT BIAYA

COST CENTER

Manajer bertanggung jawab atas biaya saja — mis. bagian produksi pabrik mebel.

PUSAT PENDAPATAN

REVENUE CENTER

Manajer bertanggung jawab atas penjualan — mis. tim sales regional.

PUSAT LABA

PROFIT CENTER

Manajer bertanggung jawab atas pendapatan & biaya — mis. kepala cabang toko.

PUSAT INVESTASI

INVESTMENT CENTER

Manajer bertanggung jawab atas laba & aset yang dipakai — mis. direktur divisi.

Anggaran tidak berguna kalau tidak jelas siapa yang bertanggung jawab menepatinya, dan di sinilah konsep responsibility accounting berperan. Organisasi dibagi menjadi empat jenis pusat pertanggungjawaban. Pertama, pusat biaya atau cost center, misalnya bagian produksi yang hanya dinilai dari efisiensi biayanya, bukan dari penjualan karena mereka memang tidak mengendalikan penjualan. Kedua, pusat pendapatan atau revenue center, seperti tim sales yang dinilai dari omzet. Ketiga, pusat laba atau profit center, misalnya kepala cabang toko ritel yang mengendalikan baik pendapatan maupun biaya operasional cabangnya. Keempat, pusat investasi atau investment center, biasanya level direktur divisi yang juga bertanggung jawab atas aset yang dipakai untuk menghasilkan laba tersebut — konsep ini akan kita perdalam di Pertemuan 12 saat membahas pusat investasi dan transfer pricing. Prinsip dasarnya: manajer hanya boleh dievaluasi dari hal yang benar-benar berada dalam kendalinya.

Bagian 2 dari 3

Menyusun Anggaran Operasional Langkah demi Langkah

Kasus PT Mebel Jati Makmur: dari anggaran penjualan sampai anggaran laba rugi — kita hitung dari nol.

Anggaran Penjualan (Sales Budget): Titik Awal Segalanya

Anggaran penjualan memproyeksikan unit yang akan terjual dan pendapatan yang dihasilkan, berdasarkan riset pasar, tren historis, dan kapasitas produksi.

Anggaran Penjualan (Rp) = Unit Terjual × Harga Jual per Unit

Kasus: PT Mebel Jati Makmur memperkirakan menjual 500 unit meja jati pada triwulan pertama dengan harga jual Rp 1.200.000/unit. Mari hitung nilai anggaran penjualannya di slide berikutnya.

Hitung dari Nol — HDN-1: Anggaran Penjualan

PT Mebel Jati Makmur memperkirakan menjual 500 unit meja jati pada triwulan pertama, dengan harga jual Rp 1.200.000/unit. Berapa nilai anggaran penjualannya?

LANGKAH DEMI LANGKAH

Langkah	Perhitungan	Nilai
Identifikasi	Unit = 500; Harga = Rp 1.200.000	—
Rumus	Unit × Harga Jual per Unit	—
Hitung	500 × 1.200.000	Rp 600.000.000

ANGGARAN PENJUALAN Q1

Rp 600 juta

500 unit × Rp 1.200.000

Angka ini menjadi input utama anggaran produksi di slide berikutnya — ingat baik-baik: 500 unit.

Anggaran Produksi (Production Budget): Berapa Unit Harus Diproduksi?

Unit yang diproduksi tidak selalu sama dengan unit yang dijual — perusahaan perlu mempertimbangkan persediaan akhir yang diinginkan dan persediaan awal yang sudah tersedia.

Unit Diproduksi = Unit Terjual + Persediaan Akhir Diinginkan − Persediaan Awal

Kasus: PT Mebel Jati Makmur ingin menyimpan persediaan akhir 60 unit (untuk mengantisipasi lonjakan permintaan triwulan berikutnya), dan saat ini punya persediaan awal 40 unit. Mari hitung kebutuhan produksinya.

Banyak mahasiswa mengira unit yang diproduksi pasti sama dengan unit yang dijual, padahal kenyataannya tidak — perusahaan biasanya ingin punya stok pengaman di gudang untuk berjaga-jaga terhadap lonjakan permintaan mendadak, mirip strategi manajemen persediaan yang dipakai peritel besar seperti Indomaret di gudang distribusinya. Karena itu rumus anggaran produksi menambahkan persediaan akhir yang diinginkan, lalu mengurangi persediaan awal yang sudah ada di gudang, karena persediaan awal itu sudah "gratis" tersedia dan tidak perlu diproduksi ulang. Untuk kasus kita, PT Mebel Jati Makmur ingin menyimpan enam puluh unit sebagai persediaan akhir triwulan pertama, sementara saat ini sudah punya empat puluh unit di gudang sebagai persediaan awal. Mari kita hitung berapa unit yang sebenarnya harus diproduksi pada slide berikutnya.

Hitung dari Nol — HDN-2: Anggaran Produksi

Penjualan yang dianggarkan 500 unit, persediaan akhir yang diinginkan 60 unit, persediaan awal yang tersedia 40 unit. Berapa unit harus diproduksi?

LANGKAH DEMI LANGKAH

Langkah	Perhitungan	Nilai
Identifikasi	Jual 500; Persediaan akhir 60; Persediaan awal 40	—
Rumus	Jual + Persediaan Akhir − Persediaan Awal	—
Hitung	500 + 60 − 40	520 unit

UNIT DIPRODUKSI Q1

520 unit

500 + 60 − 40

520 unit inilah yang akan menjadi dasar perhitungan kebutuhan bahan baku & tenaga kerja langsung.

Kita lanjutkan perhitungannya. Langkah pertama, catat yang diketahui: penjualan yang dianggarkan lima ratus unit, persediaan akhir yang diinginkan enam puluh unit, dan persediaan awal yang sudah tersedia empat puluh unit. Langkah kedua, ingat rumusnya: unit yang diproduksi sama dengan unit terjual ditambah persediaan akhir yang diinginkan, dikurangi persediaan awal. Langkah ketiga, hitung: lima ratus ditambah enam puluh sama dengan lima ratus enam puluh, lalu dikurangi empat puluh sama dengan lima ratus dua puluh unit. Jadi PT Mebel Jati Makmur harus memproduksi lima ratus dua puluh unit meja jati pada triwulan pertama — dua puluh unit lebih banyak dari yang akan terjual, karena dua puluh unit itu dipakai untuk menambah stok pengaman dari empat puluh menjadi enam puluh unit. Angka lima ratus dua puluh unit inilah yang akan kita pakai untuk menghitung kebutuhan bahan baku dan tenaga kerja di slide berikutnya.

Anggaran Bahan Baku & Tenaga Kerja Langsung

Dari 520 unit yang akan diproduksi, perusahaan menurunkan kebutuhan bahan baku langsung dan jam tenaga kerja langsung memakai standar konsumsi per unit.

WALKTHROUGH A — BAHAN BAKU LANGSUNG

Standar: 0,08 m³ kayu jati/unit × harga Rp 3.500.000/m³
Kebutuhan produksi: 520 unit × 0,08 m³ = 41,6 m³
Biaya bahan baku: 41,6 × Rp 3.500.000 ≈ Rp 145,6 juta

WALKTHROUGH B — TENAGA KERJA LANGSUNG

Standar: 3 jam kerja/unit × tarif Rp 35.000/jam
Kebutuhan jam: 520 unit × 3 jam = 1.560 jam
Biaya tenaga kerja: 1.560 × Rp 35.000 = Rp 54,6 juta

Setelah tahu berapa unit yang harus diproduksi, langkah berikutnya menerjemahkannya menjadi kebutuhan input fisik. Untuk bahan baku langsung, perusahaan punya standar konsumsi — misalnya setiap meja jati membutuhkan nol koma nol delapan meter kubik kayu jati dengan harga tiga juta lima ratus ribu rupiah per meter kubik. Kalikan dengan lima ratus dua puluh unit, kebutuhan kayunya empat puluh satu koma enam meter kubik, dengan total biaya sekitar seratus empat puluh lima koma enam juta rupiah. Untuk tenaga kerja langsung, logikanya sama: tiap unit butuh tiga jam kerja tukang kayu dengan tarif tiga puluh lima ribu rupiah per jam, sehingga total kebutuhan seribu lima ratus enam puluh jam dengan biaya lima puluh empat koma enam juta rupiah. Kedua anggaran ini sama pentingnya dengan anggaran overhead pabrik yang akan kita gabung di slide berikutnya menjadi anggaran harga pokok penjualan.

Anggaran Overhead Pabrik & Harga Pokok Penjualan (HPP)

Overhead pabrik (biaya tidak langsung produksi) digabung dengan bahan baku dan tenaga kerja langsung untuk membentuk anggaran harga pokok penjualan (HPP).

RANGKUMAN KOMPONEN HPP — PT MEBEL JATI MAKMUR (Q1)

Komponen	Sumber	Nilai
Bahan baku langsung	dari Walkthrough A	Rp 145,6 juta
Tenaga kerja langsung	dari Walkthrough B	Rp 54,6 juta
Overhead pabrik dianggarkan	520 unit × Rp 150.000/unit	Rp 78,0 juta
Total HPP dianggarkan	jumlah tiga komponen	≈ Rp 278,2 juta

Overhead pabrik mencakup biaya tak-langsung seperti listrik mesin, penyusutan peralatan, dan gaji mandor — biasanya dianggarkan per unit atau per jam mesin, mirip perhitungan tarif overhead yang kita pelajari di Pertemuan 5 (ABC/ABM).

Komponen ketiga harga pokok penjualan adalah overhead pabrik, yaitu biaya produksi yang tidak bisa ditelusuri langsung ke satu unit produk, misalnya listrik untuk menyalakan mesin pemotong kayu, penyusutan peralatan, dan gaji mandor pabrik. Untuk kasus kita, overhead dianggarkan seratus lima puluh ribu rupiah per unit, sehingga untuk lima ratus dua puluh unit totalnya tujuh puluh delapan juta rupiah. Kalau kita jumlahkan bahan baku langsung seratus empat puluh lima koma enam juta, tenaga kerja langsung lima puluh empat koma enam juta, dan overhead tujuh puluh delapan juta, total harga pokok penjualan yang dianggarkan adalah sekitar dua ratus tujuh puluh delapan koma dua juta rupiah. Perhatikan bahwa cara mengalokasikan overhead ini berakar dari konsep cost driver yang kita bahas di Pertemuan 5 tentang Activity-Based Costing — anggaran yang baik selalu terhubung dengan materi-materi sebelumnya, bukan berdiri sendiri.

Anggaran Laba Rugi (Budgeted Income Statement)

Setelah HPP diketahui, tambahkan anggaran beban penjualan & administrasi untuk menyusun proyeksi laba rugi — muara dari seluruh anggaran operasional.

Pos	Sumber	Nilai
Penjualan	dari HDN-1	Rp 600,0 juta
Harga Pokok Penjualan (HPP)	dari Slide 13	(Rp 278,2 juta)
Laba Kotor	Penjualan − HPP	Rp 321,8 juta
Beban penjualan & administrasi	dianggarkan terpisah	(Rp 95,0 juta)
Laba Operasi (sebelum pajak)	Laba Kotor − Beban	Rp 226,8 juta

Ingat: PPh Badan berlaku ~22% dari laba sebelum pajak — laba bersih setelah pajak baru dihitung setelah pos ini, dan akan memengaruhi anggaran kas di Bagian 3.

Anggaran laba rugi adalah muara dari seluruh perhitungan operasional yang sudah kita kerjakan. Kita mulai dari penjualan enam ratus juta rupiah yang tadi kita hitung di HDN-1, dikurangi harga pokok penjualan dua ratus tujuh puluh delapan koma dua juta rupiah, menghasilkan laba kotor tiga ratus dua puluh satu koma delapan juta rupiah. Dari laba kotor ini kita kurangi lagi beban penjualan dan administrasi — misalnya gaji tim sales, biaya pemasaran, dan biaya kantor — yang dianggarkan sembilan puluh lima juta rupiah, sehingga laba operasi sebelum pajak menjadi dua ratus dua puluh enam koma delapan juta rupiah. Perlu diingat, angka ini belum dipotong pajak penghasilan badan yang tarifnya sekitar dua puluh dua persen di Indonesia; laba bersih setelah pajak itulah yang nanti memengaruhi berapa kas yang bisa ditarik pemilik atau ditahan sebagai laba ditahan, yang akan kita bahas di anggaran kas pada bagian ketiga.

Bagian 3 dari 3

Anggaran Keuangan: Kas dan Neraca yang Dianggarkan

Dari laba rugi ke arus kas riil — dan bagaimana semuanya bermuara pada satu potret posisi keuangan.

Anggaran Kas (Cash Budget): Laba Bukan Berarti Ada Uang di Bank

Anggaran kas memproyeksikan penerimaan dan pengeluaran kas riil per periode — berbeda dari laba rugi karena memperhitungkan waktu penerimaan piutang dan pembayaran utang, bukan hanya pengakuan pendapatan/beban.

PENERIMAAN KAS

SALDO AWAL + KOLEKSI

Saldo kas awal periode + penagihan piutang dari penjualan tunai & kredit sebelumnya.

PENGELUARAN KAS

BAHAN, GAJI, OVERHEAD

Pembayaran ke pemasok bahan baku, gaji, overhead tunai, pajak, & belanja modal.

SALDO KAS SEMENTARA

SURPLUS / DEFISIT

Penerimaan − Pengeluaran; jika defisit, perlu pembiayaan (pinjaman jangka pendek).

PEMBIAYAAN

PINJAMAN / PELUNASAN

Jika saldo di bawah minimum kas, perusahaan menarik pinjaman bank — dan melunasi saat surplus.

Ini bagian yang paling sering disalahpahami mahasiswa: laba yang besar di anggaran laba rugi tidak otomatis berarti kas di rekening bank juga besar, karena penjualan kredit baru menjadi uang riil setelah pelanggan membayar, sementara beban penyusutan sama sekali tidak mengeluarkan kas. Anggaran kas menghitung empat bagian: penerimaan kas dari saldo awal ditambah penagihan piutang; pengeluaran kas untuk membayar pemasok bahan baku, gaji karyawan, overhead tunai, dan pajak; saldo kas sementara yang merupakan selisih penerimaan dikurangi pengeluaran; dan terakhir bagian pembiayaan, di mana jika saldo kas jatuh di bawah minimum yang ditetapkan manajemen, perusahaan perlu menarik pinjaman jangka pendek dari bank seperti BBCA atau BRI, lalu melunasinya kembali saat kas surplus. Pola inilah yang membuat bank selalu meminta proyeksi anggaran kas dari calon debitur sebelum menyetujui kredit modal kerja.

Coba Sendiri: Kapan Kas Perlu Pinjaman Jangka Pendek?

Ubah pola penerimaan & pengeluaran kas per bulan, lalu amati kapan saldo kas jatuh di bawah minimum dan memicu kebutuhan pinjaman.

Neraca yang Dianggarkan (Budgeted Balance Sheet): Potret Akhir

Neraca yang dianggarkan adalah hasil akhir seluruh rangkaian anggaran — posisi aset, kewajiban, dan ekuitas perusahaan yang diproyeksikan pada akhir periode anggaran.

DARI MANA ANGKANYA BERASAL?

Kas akhir ← dari anggaran kas (saldo akhir setelah pembiayaan)
Piutang usaha ← dari anggaran penjualan (bagian yang belum tertagih)
Persediaan ← dari anggaran produksi & HPP (60 unit persediaan akhir × biaya/unit)
Laba ditahan ← laba ditahan awal + laba bersih dari anggaran laba rugi − dividen

Inilah bukti bahwa master budget adalah satu sistem terpadu: ubah satu asumsi (misalnya target penjualan naik 10%), dan seluruh anggaran — sampai neraca — ikut berubah secara konsisten.

Neraca yang dianggarkan menutup seluruh rangkaian yang kita bahas hari ini, karena setiap posnya berasal langsung dari anggaran-anggaran sebelumnya, bukan angka baru yang berdiri sendiri. Saldo kas akhir diambil langsung dari anggaran kas setelah memperhitungkan pembiayaan; piutang usaha berasal dari bagian penjualan yang diperkirakan belum tertagih di akhir periode; persediaan berasal dari enam puluh unit persediaan akhir yang kita hitung di anggaran produksi tadi, dikalikan biaya produksi per unit; dan laba ditahan berasal dari saldo laba ditahan awal ditambah laba bersih dari anggaran laba rugi, dikurangi dividen yang mungkin dibagikan. Inilah yang membuat master budget begitu berharga bagi manajemen dan investor: kalau asumsi penjualan dinaikkan sepuluh persen, misalnya karena optimisme pasar seperti yang terjadi pada emiten consumer goods menjelang Lebaran, seluruh sembilan sampai sepuluh anggaran turunan akan otomatis ikut berubah secara konsisten, tanpa perlu dihitung ulang dari awal secara terpisah.

Menghubungkan Anggaran dengan Pusat Pertanggungjawaban

Setiap sub-anggaran yang kita susun sebenarnya "dimiliki" oleh manajer pusat pertanggungjawaban tertentu — inilah yang membuat anggaran bisa dipakai untuk evaluasi kinerja, bukan sekadar rencana di atas kertas.

Sub-Anggaran	Pusat Pertanggungjawaban	Contoh Manajer
Anggaran Penjualan	Revenue Center	Manajer Penjualan Regional
Anggaran Produksi & HPP	Cost Center	Manajer Pabrik / Produksi
Anggaran Laba Rugi (per cabang)	Profit Center	Kepala Cabang / Unit Bisnis
Neraca & Alokasi Modal	Investment Center	Direktur Divisi

Prinsip controllability (keterkendalian): manajer pabrik tidak boleh dinilai buruk karena penjualan turun akibat pasar lesu — itu di luar kendalinya. Ia hanya dinilai dari efisiensi biaya produksi yang ia kendalikan.

Slide ini menyatukan dua tema besar hari ini: master budget dan responsibility accounting. Perhatikan bahwa anggaran penjualan menjadi tanggung jawab manajer penjualan regional sebagai revenue center, anggaran produksi dan harga pokok penjualan menjadi tanggung jawab manajer pabrik sebagai cost center, anggaran laba rugi per cabang menjadi tanggung jawab kepala cabang sebagai profit center, dan neraca beserta alokasi modal menjadi tanggung jawab direktur divisi sebagai investment center. Prinsip yang harus selalu dipegang adalah controllability atau keterkendalian: seorang manajer pabrik tidak adil dinilai buruk hanya karena penjualan turun akibat kondisi pasar yang lesu, sebab itu di luar kendalinya sebagai kepala produksi — ia seharusnya hanya dievaluasi dari efisiensi biaya produksi yang benar-benar bisa ia kendalikan. Kesalahan menerapkan prinsip ini adalah sumber demotivasi paling umum di perusahaan yang baru mulai menerapkan sistem anggaran formal.

Latihan Kelas: Susun Anggaran Penjualan & Produksi

Kerjakan berkelompok (10 menit), lalu satu kelompok akan diminta presentasi hasilnya di depan kelas.

KASUS: TOKO KONVEKSI "BATIK NUSANTARA"

Perkiraan penjualan triwulan: 800 potong kemeja batik, harga jual Rp 250.000/potong.
Persediaan akhir yang diinginkan: 100 potong. Persediaan awal saat ini: 50 potong.
Pertanyaan 1: berapa nilai anggaran penjualan triwulan ini?
Pertanyaan 2: berapa unit yang harus diproduksi?
Pertanyaan 3: menurut kelompok Anda, pusat pertanggungjawaban apa yang cocok untuk pemilik toko sekaligus penjahit utama — cost, revenue, profit, atau investment center? Jelaskan alasannya.

Gunakan persis rumus yang sudah kita pakai di HDN-1 dan HDN-2 — jangan menghafal jawaban akhir, tunjukkan langkah perhitungannya.

Sekarang giliran Anda mencoba sendiri. Kasusnya adalah toko konveksi "Batik Nusantara" yang memperkirakan menjual delapan ratus potong kemeja batik pada triwulan ini dengan harga dua ratus lima puluh ribu rupiah per potong, ingin menyimpan persediaan akhir seratus potong, dan saat ini punya persediaan awal lima puluh potong. Silakan berdiskusi dalam kelompok selama sepuluh menit untuk menjawab tiga pertanyaan: berapa nilai anggaran penjualannya, berapa unit yang harus diproduksi, dan pusat pertanggungjawaban apa yang paling tepat untuk pemilik toko yang merangkap sebagai penjahit utama. Gunakan persis rumus dan format tabel langkah demi langkah yang baru saja kita pakai di HDN-1 dan HDN-2 tadi — saya akan berkeliling membantu kelompok yang kesulitan, dan setelah sepuluh menit, satu kelompok akan saya minta mempresentasikan hasilnya di depan kelas.

Rangkuman Pertemuan 9 & Jembatan ke Pertemuan 10

YANG SUDAH KITA PELAJARI

Master budget = satu sistem terpadu, dimulai dari anggaran penjualan.
Dua komponen: anggaran operasional (→ laba rugi) & anggaran keuangan (→ kas & neraca).
Responsibility accounting: cost, revenue, profit, investment center.
Hitung dari nol: anggaran penjualan (Rp 600 juta) & produksi (520 unit).

MINGGU DEPAN: PERTEMUAN 10

Anggaran fleksibel & biaya standar — membandingkan anggaran dengan volume aktual.
Analisis varians bahan baku & tenaga kerja — angka realisasi PT Mebel Jati Makmur akan kita bandingkan dengan anggaran hari ini.
Pertanyaan kunci: varians ini favorable atau unfavorable, dan siapa yang bertanggung jawab?

Simpan angka-angka PT Mebel Jati Makmur hari ini (500 unit terjual, 520 unit diproduksi, HPP Rp 278,2 juta) — akan dipakai langsung sebagai baseline anggaran di Pertemuan 10.

Mari kita rangkum apa yang sudah kita pelajari hari ini. Master budget adalah satu sistem anggaran terpadu yang selalu dimulai dari anggaran penjualan, terbagi menjadi anggaran operasional yang bermuara ke laba rugi dan anggaran keuangan yang bermuara ke kas serta neraca, dan diikat oleh prinsip responsibility accounting yang membagi organisasi menjadi empat jenis pusat pertanggungjawaban. Kita juga sudah menghitung dari nol dua angka kunci: anggaran penjualan sebesar enam ratus juta rupiah dan kebutuhan produksi sebanyak lima ratus dua puluh unit untuk PT Mebel Jati Makmur. Minggu depan di Pertemuan 10, kita akan membandingkan angka-angka anggaran ini dengan angka realisasi aktual melalui anggaran fleksibel, biaya standar, dan analisis varians bahan baku serta tenaga kerja — jadi tolong simpan baik-baik angka lima ratus unit terjual, lima ratus dua puluh unit diproduksi, dan harga pokok penjualan dua ratus tujuh puluh delapan koma dua juta rupiah, karena akan langsung kita pakai sebagai baseline perhitungan varians. Sampai jumpa minggu depan, dan selamat mengerjakan latihan kelompok tadi.