Program Studi Bisnis Digital • FEB UNDIP

Akuntansi Bisnis

Pertemuan 11 — Penilaian Kinerja pada Organisasi Terdesentralisasi

Mengapa perusahaan besar dipecah jadi divisi-divisi, bagaimana tiap divisi dinilai kinerjanya secara adil, dan apa itu pusat pertanggungjawaban.

RPS MINGGU 12 • 2 × 50 MENIT

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

TUJUAN 1 – 2

Menjelaskan alasan perusahaan memilih struktur desentralisasi dibanding sentralisasi.
Mengidentifikasi empat jenis pusat pertanggungjawaban (responsibility center) dan bedanya.

TUJUAN 3 – 4

Menyusun laporan kinerja segmen berjenjang dan menghitung margin kontribusi terkendali.
Membedakan biaya terkendali vs tak terkendali dalam menilai manajer secara adil.

Mengapa Perusahaan Besar "Memecah Diri"?

Bayangkan Anda CEO Gojek-Tokopedia (GoTo): ada lini ride-hailing, e-commerce, dan fintech GoPay. Bisakah satu orang mengambil semua keputusan harian di ketiganya?

SENTRALISASI

Keputusan terkumpul di pusat. Cocok untuk perusahaan kecil, tapi lambat & tidak responsif saat skala membesar dan pasar berbeda-beda.

DESENTRALISASI

Kewenangan didelegasikan ke manajer divisi/unit yang lebih dekat dengan pelanggan & operasi harian mereka.

Semakin besar dan beragam bisnis suatu perusahaan, semakin besar pula tekanan untuk mendesentralisasi pengambilan keputusan.

Risiko: kalau tiap divisi hanya mengejar target sendiri tanpa memperhatikan tujuan besar perusahaan, terjadi masalah goal congruence (keselarasan tujuan) yang buruk — itulah sebabnya sistem penilaian kinerja yang adil menjadi krusial.

Mari kita mulai dengan pertanyaan sederhana. Kalau Anda jadi CEO GoTo yang menaungi Gojek, Tokopedia, dan GoPay, apakah realistis setiap keputusan harga promo, rute pengiriman, atau limit pinjaman fintech harus Anda tanda tangani sendiri? Tentu tidak — terlalu lambat dan Anda akan kewalahan. Di sinilah konsep desentralisasi masuk: perusahaan mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan ke manajer-manajer di level lebih rendah yang lebih memahami kondisi pasar spesifik mereka. Sebaliknya, sentralisasi cocok untuk usaha kecil seperti warung UMKM di mana pemilik masih bisa mengawasi semua transaksi sendiri. Begitu skala membesar dan lini bisnis makin beragam, sentralisasi justru jadi penghambat kecepatan. Tapi ada harga yang harus dibayar: kalau tiap divisi hanya mengejar target masing-masing tanpa memperhatikan tujuan besar perusahaan, kita kehilangan yang disebut goal congruence, keselarasan tujuan antara divisi dan korporat. Karena itu, perusahaan terdesentralisasi wajib punya sistem penilaian kinerja yang jelas dan adil — itu topik utama kita hari ini.

Bagian 1 dari 3

Pusat Pertanggungjawaban

Empat jenis unit organisasi dan ukuran kinerja yang cocok untuk masing-masing.

Apa itu Pusat Pertanggungjawaban?

Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah unit organisasi yang manajernya bertanggung jawab atas serangkaian aktivitas tertentu dan diukur kinerjanya berdasarkan aktivitas itu.

Prinsip kunci: manajer HANYA dinilai dari hal-hal yang benar-benar berada dalam kendalinya (controllability principle).

Kesalahan paling umum dalam sistem penilaian kinerja: membebankan biaya di luar kendali manajer, lalu menyalahkan manajer atas hasil buruknya.

Empat Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Jenis	Dikendalikan Manajer	Contoh Nyata
Pusat Biaya (cost center)	Hanya biaya (input)	Departemen produksi pabrik Indofood
Pusat Pendapatan (revenue center)	Hanya penjualan (output)	Tim sales cabang Telkomsel
Pusat Laba (profit center)	Pendapatan − biaya	Divisi Tokopedia di dalam GoTo
Pusat Investasi (investment center)	Laba & aset yang diinvestasikan	Divisi alat berat Astra (United Tractors)

Perhatikan tabel ini baik-baik karena sering muncul di ujian. Pusat biaya hanya bertanggung jawab atas input, misalnya departemen produksi pabrik mi instan Indofood yang tugasnya menekan biaya produksi, bukan menjual produk. Pusat pendapatan sebaliknya, hanya fokus pada penjualan, seperti tim sales cabang Telkomsel yang diukur dari target penjualan paket data. Pusat laba lebih luas lagi, manajernya bertanggung jawab atas selisih pendapatan dan biaya, contohnya divisi Tokopedia di dalam grup GoTo. Yang paling lengkap adalah pusat investasi, di mana manajer bertanggung jawab bukan hanya atas laba tapi juga atas aset yang digunakan untuk menghasilkan laba itu — misalnya divisi alat berat Astra, United Tractors, yang mengelola aset besar berupa mesin dan armada. Pertemuan minggu depan akan fokus khusus mendalami pusat investasi ini dengan ROI dan Residual Income.

Bagian 2 dari 3

Laporan Kinerja Segmen

Menyusun laporan berjenjang: biaya variabel, margin kontribusi, dan biaya tetap terkendali vs tak terkendali.

Anatomi Laporan Kinerja Segmen

Laporan segmen menelusuri profitabilitas dari level terkecil (produk) ke level terbesar (perusahaan), memisahkan biaya variabel, tetap terkendali, dan tetap tak terkendali.

Penjualan − Biaya Variabel = Margin Kontribusi

Margin Kontribusi − Biaya Tetap Terkendali = Margin Segmen Terkendali

Margin Segmen Terkendali − Biaya Tetap Tak Terkendali = Margin Segmen

Biaya Terkendali vs Tak Terkendali

TERKENDALI

Gaji tim di bawah manajer segmen
Biaya iklan lokal yang diputuskan manajer
Biaya bahan baku pilihan supplier manajer

TAK TERKENDALI

Alokasi biaya sewa kantor pusat
Alokasi gaji direksi korporat
Beban bunga pinjaman korporat yang ditentukan pusat

Jebakan umum: kantor pusat sering mengalokasikan biaya bersama (IT korporat, gaji direksi) berdasarkan proporsi penjualan — divisi yang tumbuh cepat jadi "dihukum" alokasi lebih besar. Memasukkan biaya tak terkendali ke penilaian manajer membuat evaluasi tidak adil dan memicu demotivasi.

Membedakan biaya terkendali dan tak terkendali adalah keterampilan yang paling sering diuji dalam kasus penilaian kinerja. Biaya terkendali adalah biaya yang keputusannya benar-benar ada di tangan manajer segmen — misalnya seorang manajer cabang BCA yang memutuskan sendiri berapa banyak staf front office yang direkrut. Biaya tak terkendali adalah biaya yang dibebankan ke segmen tapi keputusannya diambil di level korporat, misalnya alokasi biaya sewa gedung pusat yang dibagi rata ke semua cabang tanpa memandang siapa yang sebenarnya memutuskan menyewa gedung itu. Dalam praktik nyata, kantor pusat sering mengalokasikan biaya bersama seperti sistem IT korporat berdasarkan proporsi penjualan, padahal ini bisa "menghukum" divisi yang sedang tumbuh pesat meski belum tentu memakai sumber daya korporat lebih banyak. Kalau perusahaan salah memasukkan biaya tak terkendali ke dalam penilaian, manajer bisa merasa dihukum atas sesuatu yang di luar kendalinya, dan ini berbahaya karena bisa menurunkan motivasi kerja tim.

Hitung dari Nol: Laporan Kinerja Segmen

Divisi Fashion sebuah e-commerce: Penjualan Rp500 juta, biaya variabel Rp300 juta, biaya tetap terkendali Rp80 juta, biaya tetap tak terkendali (alokasi pusat) Rp60 juta.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Margin Kontribusi	Rp500 juta − Rp300 juta	Rp200 juta
Margin Segmen Terkendali	Rp200 juta − Rp80 juta	Rp120 juta
Margin Segmen (final)	Rp120 juta − Rp60 juta	Rp60 juta

KINERJA MANAJER DIVISI

Rp120 juta

Bukan Rp60 juta — manajer dinilai dari Margin Segmen Terkendali, bukan Margin Segmen final

Mari kita hitung bersama-sama kasus Divisi Fashion di sebuah platform e-commerce. Penjualannya Rp500 juta, biaya variabelnya Rp300 juta, sehingga margin kontribusinya adalah Rp500 juta dikurangi Rp300 juta sama dengan Rp200 juta. Lalu ada biaya tetap terkendali sebesar Rp80 juta — ini biaya yang benar-benar di bawah kendali manajer divisi Fashion, sehingga margin segmen terkendalinya menjadi Rp200 juta dikurangi Rp80 juta sama dengan Rp120 juta. Terakhir ada biaya tetap tak terkendali sebesar Rp60 juta yang merupakan alokasi dari pusat, sehingga margin segmen finalnya adalah Rp120 juta dikurangi Rp60 juta sama dengan Rp60 juta. Perhatikan baik-baik: untuk menilai KINERJA MANAJER divisi ini, kita memakai angka Rp120 juta, bukan Rp60 juta, karena Rp60 juta terakhir itu sudah tercemar oleh biaya yang bukan tanggung jawabnya.

Menaikkan Level: Divisi ke Perusahaan

Laporan segmen bisa disusun berjenjang: produk → lini produk → divisi → perusahaan. Tiap level menjumlahkan Margin Segmen dari level di bawahnya.

Semakin tinggi levelnya, semakin banyak biaya tetap yang sebelumnya "tak terkendali" di level bawah menjadi terkendali di level atas.

Bagian 3 dari 3

Ukuran Kinerja Non-Finansial

Angka rupiah saja tidak cukup — Balanced Scorecard dan indikator kinerja kunci (KPI).

Kenapa Angka Rupiah Saja Tidak Cukup?

Manajer bisa "memoles" angka finansial jangka pendek dengan cara yang merugikan perusahaan jangka panjang.

CONTOH MANIPULASI JANGKA PENDEK

Memotong anggaran pelatihan karyawan demi laba tahun ini
Menunda perawatan mesin demi menekan biaya
Mengurangi anggaran riset produk baru

DAMPAK JANGKA PANJANG

Kualitas produk & layanan menurun perlahan
Karyawan kompeten keluar (turnover naik)
Perusahaan tertinggal dari kompetitor

Balanced Scorecard: Empat Perspektif

FINANSIAL

Laba, margin segmen, pertumbuhan penjualan

PELANGGAN

Kepuasan pelanggan, rating aplikasi, retensi pengguna

PROSES INTERNAL

Waktu pengiriman, tingkat cacat produk, efisiensi proses

PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN

Pelatihan karyawan, inovasi, tingkat turnover

Balanced Scorecard adalah kerangka yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk menyeimbangkan penilaian kinerja lewat empat perspektif sekaligus, bukan hanya finansial. Perspektif finansial mengukur hal-hal seperti laba dan margin segmen yang sudah kita bahas. Perspektif pelanggan mengukur kepuasan, misalnya rating aplikasi di Play Store untuk perusahaan digital atau tingkat retensi pengguna bulanan. Perspektif proses internal mengukur efisiensi operasional, seperti waktu pengiriman paket di Shopee Express atau tingkat cacat produk di lini produksi. Terakhir, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengukur investasi jangka panjang perusahaan pada manusianya, seperti jam pelatihan karyawan dan tingkat turnover. Empat perspektif ini saling melengkapi sehingga manajer tidak hanya fokus pada angka rupiah semata.

Walkthrough: Rantai Sebab-Akibat Balanced Scorecard

Tahap	Apa yang Terjadi	Perspektif
1	Perusahaan investasi pelatihan karyawan customer service	Pembelajaran & Pertumbuhan
2	Waktu respons keluhan pelanggan lebih cepat & akurat	Proses Internal
3	Kepuasan pelanggan naik, rating aplikasi meningkat	Pelanggan
4	Pelanggan loyal berbelanja lebih sering, laba naik	Finansial

Inilah inti Balanced Scorecard: ukuran non-finansial hari ini adalah "petunjuk awal" (leading indicator) hasil finansial di masa depan.

Mari kita telusuri bersama satu contoh rantai sebab-akibat yang menunjukkan bagaimana keempat perspektif Balanced Scorecard saling terhubung, memakai kasus fiktif tapi realistis sebuah platform e-commerce seperti Tokopedia. Tahap pertama, perusahaan berinvestasi melatih tim customer service — ini masuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tahap kedua, karena timnya lebih terlatih, waktu respons keluhan pelanggan jadi lebih cepat dan akurat — ini perspektif proses internal. Tahap ketiga, pelanggan yang keluhannya cepat ditangani jadi lebih puas, rating aplikasi di Play Store pun naik — ini perspektif pelanggan. Tahap keempat, pelanggan yang puas cenderung berbelanja lebih sering dan loyal, sehingga laba perusahaan akhirnya naik — ini perspektif finansial. Perhatikan urutannya: ukuran non-finansial muncul lebih dulu sebagai sinyal awal, baru kemudian berbuah hasil finansial belakangan.

Hitung dari Nol: Membandingkan Dua Manajer Segmen

Dua kepala cabang UMKM ritel dibandingkan atasannya. Cabang A: penjualan Rp200 juta, biaya variabel Rp120 juta, biaya tetap terkendali Rp30 juta. Cabang B: penjualan Rp150 juta, biaya variabel Rp80 juta, biaya tetap terkendali Rp20 juta.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Margin Segmen Terkendali – Cabang A	(Rp200jt − Rp120jt) − Rp30jt	Rp50 juta
Margin Segmen Terkendali – Cabang B	(Rp150jt − Rp80jt) − Rp20jt	Rp50 juta

KESIMPULAN

Kinerja setara, skala beda

Rp50 juta = Rp50 juta secara absolut, tapi rasio margin Cabang B (33%) lebih tinggi dari Cabang A (25%) — sinyal efisiensi lebih baik

Sekarang mari kita bandingkan dua kepala cabang UMKM ritel yang berbeda skala. Cabang A punya penjualan Rp200 juta dengan biaya variabel Rp120 juta dan biaya tetap terkendali Rp30 juta, sehingga margin segmen terkendalinya adalah Rp200 juta dikurangi Rp120 juta dikurangi Rp30 juta sama dengan Rp50 juta. Cabang B lebih kecil, penjualannya Rp150 juta dengan biaya variabel Rp80 juta dan biaya tetap terkendali Rp20 juta, sehingga margin segmen terkendalinya juga Rp150 juta dikurangi Rp80 juta dikurangi Rp20 juta sama dengan Rp50 juta. Secara nominal absolut, keduanya sama-sama menghasilkan Rp50 juta. Tapi kalau kita lihat rasionya terhadap penjualan, Cabang B menghasilkan 33 persen dari penjualannya sementara Cabang A hanya 25 persen — artinya Cabang B sebenarnya jauh lebih efisien mengelola skala yang lebih kecil. Ini mengajarkan kita: jangan hanya bandingkan angka absolut, tapi juga rasio relatifnya.

Diskusi Kelas

Kasus: Anda manajer divisi customer service sebuah startup fintech. Margin segmen terkendali divisi Anda naik 15% tahun ini, tapi kantor pusat baru saja menambahkan alokasi biaya sewa gedung baru senilai Rp40 juta ke laporan divisi Anda, membuat margin segmen final divisi Anda turun.

Pertanyaan diskusi:

Angka mana yang seharusnya dipakai atasan Anda untuk menentukan bonus tahunan Anda — margin segmen terkendali atau margin segmen final? Mengapa?
Apakah wajar bila kinerja Anda "terlihat buruk" akibat keputusan sewa gedung yang diambil kantor pusat?

Latihan Mandiri

Divisi Elektronik sebuah marketplace: Penjualan Rp800 juta, biaya variabel Rp520 juta, biaya tetap terkendali Rp90 juta, biaya tetap tak terkendali (alokasi pusat) Rp70 juta.

Tugas Anda: Hitung (1) Margin Kontribusi, (2) Margin Segmen Terkendali, (3) Margin Segmen final. Lalu tentukan angka mana yang paling tepat dipakai untuk menilai bonus manajer divisi ini.

PETUNJUK

Ikuti pola tiga rumus berjenjang di slide 10 dan slide 12

Rangkuman: Peta Konsep Hari Ini

Konsep	Inti
Desentralisasi	Delegasi wewenang keputusan ke manajer level lebih rendah
4 Pusat Pertanggungjawaban	Biaya → Pendapatan → Laba → Investasi (makin luas tanggung jawabnya)
Controllability Principle	Manajer hanya dinilai dari yang benar-benar bisa dia kendalikan
Margin Segmen Terkendali	Angka paling adil untuk MENILAI MANAJER
Margin Segmen (final)	Angka untuk menilai KELAYAKAN SEGMEN itu sendiri
Balanced Scorecard	4 perspektif: Finansial, Pelanggan, Proses Internal, Pembelajaran & Pertumbuhan

Kesalahan paling umum di ujian: memakai margin segmen final (bukan terkendali) untuk menilai manajer, dan membandingkan skala absolut tanpa rasio margin.

Mari kita rangkum seluruh perjalanan kita hari ini dalam satu tabel yang bisa Anda jadikan cheat sheet untuk belajar nanti. Kita mulai dari konsep desentralisasi, alasan perusahaan mendelegasikan wewenang. Lalu kita bahas empat jenis pusat pertanggungjawaban yang tanggung jawabnya makin luas dari biaya sampai investasi. Kita pegang teguh controllability principle sepanjang materi, yang membawa kita ke pembedaan margin segmen terkendali untuk menilai manajer, versus margin segmen final untuk menilai kelayakan segmen itu sendiri. Terakhir kita perluas cakrawala dengan Balanced Scorecard, empat perspektif yang menyeimbangkan ukuran finansial dan non-finansial. Satu peringatan penting sebelum kita tutup: kesalahan paling umum yang saya temukan dalam jawaban ujian mahasiswa adalah memakai margin segmen final, bukan margin segmen terkendali, untuk menilai manajer — padahal angka final itu sudah tercemar alokasi biaya pusat yang di luar kendalinya. Kesalahan kedua adalah membandingkan dua divisi hanya dari angka rupiah absolut tanpa menghitung rasio marginnya terhadap penjualan, seperti kasus Cabang A dan Cabang B tadi. Pastikan Anda benar-benar paham baris demi baris tabel ini sebelum lanjut ke pertemuan berikutnya.

Menuju Pertemuan 12

MINGGU DEPAN

Kita akan mendalami Pusat Investasi: cara menghitung Return on Investment (ROI), Residual Income (RI), dan isu transfer pricing antar-divisi.

TUGAS SEBELUM PERTEMUAN 12

Selesaikan Latihan Mandiri slide 21. Bawa hasil hitungan Anda — akan dibahas singkat di awal pertemuan berikutnya sebagai pemanasan.