Program Studi Akuntansi • FEB

Akuntansi Biaya

Pertemuan 13 — Capital Budgeting & Analisis Biaya Relevan

Membekali Anda dengan kerangka analitis untuk pengambilan keputusan taktis (jangka pendek) dan investasi strategis (jangka panjang).

RPS MINGGU 13 • SUB-CPMK 13 • DURASI 2 × 50 MENIT

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu memahami dan mengaplikasikan Analisis Biaya Relevan dan Capital Budgeting (Sub-CPMK 13). Secara rinci:

CAPAIAN 1 — KONSEP BIAYA

BIAYA RELEVAN

Mengidentifikasi biaya relevan dan mengeliminasi sunk cost dalam proses pengambilan keputusan.

CAPAIAN 2 — KEPUTUSAN TAKTIS

MAKE OR BUY & SPECIAL ORDER

Menganalisis keputusan make or buy, pesanan khusus, dan keep or drop menggunakan perhitungan diferensial.

CAPAIAN 3 — KONSEP INVESTASI

CAPITAL BUDGETING

Memahami pentingnya penganggaran modal untuk investasi strategis jangka panjang perusahaan.

CAPAIAN 4 — METODE EVALUASI

NPV, IRR & PAYBACK

Menghitung kelayakan investasi dengan metode NPV, IRR, dan Payback Period.

Mengapa Manajer Butuh Analisis Ini?

Dalam bisnis, manajer dihadapkan pada pilihan yang mempertaruhkan profitabilitas. Keputusan dibagi berdasarkan cakupan waktu.

JANGKA PENDEK / TAKTIS

Analisis Biaya Relevan

Hitungan untuk saat ini

Keputusan untuk bulan atau tahun ini. Contoh: "Apakah kita terima pesanan diskon dari pelanggan ini?" Fokus pada margin kontribusi dan biaya diferensial.

JANGKA PANJANG / STRATEGIS

Capital Budgeting

Investasi aset tetap

Keputusan yang mengikat modal besar bertahun-tahun. Contoh: "Apakah kita bangun pabrik baru?" Fokus pada nilai waktu uang (NPV, dsb).

Tanpa analisis yang tepat, manajer bisa salah melihat sunk cost sebagai pertimbangan jangka pendek, atau mengabaikan time value of money di jangka panjang.

Bagian 1 dari 2

Analisis Biaya Relevan

Menyaring informasi biaya masa lalu yang mengganggu dan berfokus pada biaya masa depan yang berbeda antar alternatif.

Sunk Cost Opportunity Cost Make or Buy

Definisi & Kriteria Biaya Relevan

Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda di antara berbagai alternatif pilihan.

KRITERIA 1

Terjadi di Masa Depan

Biaya tersebut belum terjadi. Segala sesuatu yang sudah terjadi di masa lalu tidak dapat diubah oleh keputusan apa pun hari ini.

KRITERIA 2

Berbeda Antar Alternatif

Jika suatu biaya besarnya sama saja apa pun pilihan yang diambil, maka biaya itu dapat diabaikan (tidak relevan).

Jika sebuah biaya tidak memenuhi KEDUA kriteria ini, maka biaya tersebut tidak relevan dan harus dicoret dari pertimbangan.

Waspada: Sunk Cost & Biaya Tetap Alokasian

SUNK COST (BIAYA TERTANAM)

Biaya yang sudah terjadi di masa lalu.
Contoh: Nilai buku mesin lama yang dibeli 3 tahun lalu.
Sifat: SELALU TIDAK RELEVAN. Apapun keputusannya hari ini, uang itu sudah keluar.

BIAYA TETAP ALOKASIAN

Biaya tetap yang tidak berubah meski aktivitas berubah.
Contoh: Gaji manajer pabrik secara umum.
Sifat: TIDAK RELEVAN jika jumlahnya sama antar opsi.

Psikologi manusia cenderung enggan merelakan sunk cost ("Sayang mesinnya dibuang, padahal belinya mahal!"). Manajer rasional harus mengabaikannya.

Aplikasi Analisis Biaya Relevan

Dalam praktik, ada 3 jenis keputusan jangka pendek yang paling sering dianalisis:

KEPUTUSAN 1

Make or Buy

Membuat komponen sendiri secara internal atau membelinya dari pemasok eksternal.

KEPUTUSAN 2

Special Order

Menerima pesanan besar di luar target pasar rutin, dengan harga diskon.

KEPUTUSAN 3

Keep or Drop

Mempertahankan atau menutup suatu departemen/lini produk yang kelihatannya rugi.

Keputusan 1: Make or Buy

Perusahaan manufaktur sering harus memilih: apakah komponen A diproduksi sendiri, atau beli jadi dari supplier luar?

CARA MENGANALISIS

Bandingkan Biaya Relevan Membuat vs Harga Beli Eksternal.

Biaya Relevan Membuat: Biaya bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel, dan overhead tetap avoidable (yang bisa dihindari jika tidak membuat).
Biaya TIDAK Relevan: Overhead tetap yang dialokasikan umum (sewa gedung pabrik) yang akan tetap ada walau beli dari luar.
Faktor Kualitatif: Kualitas produk supplier, keandalan pengiriman, kerahasiaan desain.

Hitung dari Nol — HDN-1: Kasus Make or Buy

PT X memproduksi 10.000 unit komponen. Biaya per unit: Bahan (Rp20), Tenaga Kerja (Rp10), Overhead Variabel (Rp5), Overhead Tetap Dialokasikan (Rp15). Total Rp50. Supplier menawarkan Rp40/unit.

ANALISIS PER UNIT

Komponen Biaya	Membuat	Membeli
Harga Beli Supplier	Rp 0	Rp 40
Bahan Langsung	Rp 20	Rp 0
Tenaga Kerja Langsung	Rp 10	Rp 0
Overhead Variabel	Rp 5	Rp 0
Overhead Tetap (Unavoidable)	Diabaikan	Diabaikan
Total Biaya Relevan	Rp 35	Rp 40

KEPUTUSAN

MEMBUAT SENDIRI

Jangan terkecoh angka Rp50! Biaya riil untuk membuat hanyalah Rp35 (karena Rp15 OH tetap terjadi bagaimanapun juga). Membuat hemat Rp5/unit (Total Rp50.000).

Keputusan 2: Special Order

Menerima pesanan mendadak dengan kuantitas besar, tapi klien minta harga jauh di bawah harga jual normal.

SYARAT MENERIMA PESANAN KHUSUS

Perusahaan masih punya Kapasitas Menganggur (Idle Capacity), sehingga tidak perlu mengorbankan pesanan reguler.
Harga Penawaran > Biaya Variabel Relevan. Artinya, pesanan itu harus menyumbang Margin Kontribusi positif.
Biaya Tetap reguler umumnya TIDAK RELEVAN (karena sudah tertutup dari penjualan reguler).

Waspada faktor kualitatif: Apakah pelanggan reguler akan marah jika tahu ada yang dapat harga diskon besar? Apakah merusak citra merek?

Hitung dari Nol — HDN-2: Pesanan Khusus

Harga jual normal Rp100.000. Biaya variabel Rp60.000, biaya tetap Rp20.000. Ada pesanan 1.000 unit di harga Rp75.000. Kapasitas menganggur tersedia.

ANALISIS KEPUTUSAN

Keterangan	Per Unit
Pendapatan Diferensial (Harga Khusus)	Rp 75.000
Biaya Variabel Relevan	(Rp 60.000)
Margin Kontribusi Tambahan	Rp 15.000
Biaya Tetap Tambahan	Rp 0

KEPUTUSAN

TERIMA PESANAN

Walau harga Rp75.000 < biaya total normal (Rp80.000), pesanan ini menyumbang laba Rp 15.000/unit (Total Rp15.000.000). Biaya tetap tidak dihitung karena tetap terjadi.

Keputusan 3: Keep or Drop Segmen

Laporan laba rugi per departemen menunjukkan Departemen C rugi. Apakah harus ditutup?

ANALISIS MARGIN SEGMEN

Kesalahan umum: Melihat angka laba/rugi bersih (Net Income) yang sudah dibebani Biaya Tetap Alokasian (Common Fixed Costs).
Fokuslah pada Segment Margin:
Pendapatan - Biaya Variabel - Biaya Tetap Langsung (Avoidable)
Jika Segment Margin POSITIF, pertahankan. Jika ditutup, perusahaan malah kehilangan margin yang menutupi biaya tetap umum.

Coba Sendiri: Uji 3 Keputusan Biaya Relevan

Pilih skenario make-or-buy, special order, atau keep-or-drop, lalu ubah angkanya dan lihat keputusan optimal berubah.

Bagian 2 dari 2

Capital Budgeting

Mengelola investasi modal untuk jangka panjang. Memasukkan unsur 'Time Value of Money' ke dalam evaluasi proyek.

Payback Period NPV IRR

Apa itu Capital Budgeting?

Capital Budgeting (Penganggaran Modal) adalah proses evaluasi dan pemilihan investasi jangka panjang (umumnya > 1 tahun) yang sejalan dengan tujuan perusahaan memaksimalkan kekayaan.

MENGAPA KRUSIAL?

Risiko & Dana Besar

Mengikat dana miliaran rupiah dalam waktu lama. Kesalahan investasi (misal bangun pabrik di lokasi yang salah) bisa meruntuhkan perusahaan.

KARAKTERISTIK UTAMA

Arus Kas (Cash Flow)

Fokus pada Arus Kas aktual, bukan Laba Akuntansi. Laba akuntansi dipengaruhi depresiasi non-tunai, sedangkan kita butuh uang riil.

Metode Evaluasi Proyek Investasi

Bagaimana kita tahu sebuah proyek layak dibiayai? Ada metode yang mengabaikan nilai waktu uang, dan ada yang memperhitungkannya (Discounted Cash Flow).

METODE TRADISIONAL

Payback Period (PP)

Mengukur berapa lama uang kembali. Cepat dan mudah, tapi mengabaikan Time Value of Money.

METODE MODERN (DCF)

Net Present Value (NPV)

Raja dari semua metode. Mendiskon semua arus kas masa depan ke masa kini. Paling disarankan.

METODE MODERN (DCF)

Internal Rate of Return (IRR)

Mencari persentase imbal hasil proyek secara majemuk. Disukai direksi karena bentuknya persentase.

Metode Payback Period (PP)

Jangka waktu yang dibutuhkan untuk mengembalikan investasi awal. Cocok untuk menyaring awal investasi berisiko (ingin cepat balik modal).

PP = Investasi Awal ÷ Arus Kas Bersih Tahunan

*Jika arus kas tiap tahun sama besar.

KELEMAHAN FATAL PAYBACK PERIOD

Mengabaikan nilai waktu uang: Rp100 juta tahun 1 dianggap sama nilainya dengan Rp100 juta tahun ke-3.
Mengabaikan kas setelah payback: Proyek B yang memberi Rp1 Miliar di tahun ke-5 bisa ditolak karena baliknya lebih lambat dari proyek A.

Net Present Value (NPV)

Metode paling valid secara akademis. Menghitung selisih antara nilai sekarang (PV) dari penerimaan tunai dengan nilai sekarang dari pengeluaran tunai.

NPV = PV Aliran Kas Masuk − PV Investasi Awal

KRITERIA PENERIMAAN

Terima jika NPV > 0

NPV Positif berarti proyek menghasilkan lebih besar dari Cost of Capital (tingkat bunga minimum perusahaan).

TINGKAT DISKONTO

Cost of Capital (WACC)

Angka (i) yang digunakan untuk mendiskon adalah Biaya Modal perusahaan (harga untuk membiayai proyek tersebut).

Hitung dari Nol — HDN-3: Menghitung NPV

Investasi mesin Rp 100 juta. Menghasilkan kas masuk Rp 40 juta per tahun selama 3 tahun. Cost of Capital 10%.

MENDISKON ARUS KAS

Tahun	Cash Flow	PV Factor (10%)	Present Value
0	(Rp 100)	1,000	(Rp 100,00)
1	Rp 40	0,909	Rp 36,36
2	Rp 40	0,826	Rp 33,04
3	Rp 40	0,751	Rp 30,04
Net Present Value (NPV)			Rp -0,56

(Angka dalam jutaan rupiah. Dibulatkan)

KEPUTUSAN

TOLAK PROYEK

NPV Negatif (-Rp0,56 juta). Walau total kas masuk (3 x 40 = 120) lebih besar dari modal (100), bila ditarik ke nilai sekarang dengan diskon 10%, nilainya ternyata lebih kecil dari investasi awal.

IRR dan Profitability Index (PI)

INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)

Tingkat diskonto yang membuat NPV = 0.
Kriteria: Terima jika IRR > Cost of Capital.
Direksi suka IRR karena bentuknya persentase (misal: "Proyek ini kasih IRR 15%").
Kelemahan: Bisa menyesatkan jika ada arus kas tidak konvensional (kas minus di tengah proyek).

PROFITABILITY INDEX (PI)

Rasio PV Kas Masuk terhadap PV Kas Keluar.
PI = PV Inflows / PV Outflows
Kriteria: Terima jika PI > 1.
Sangat berguna jika perusahaan kekurangan dana dan harus meranking proyek mana yang paling efisien.

Coba Sendiri: Hitung NPV dan IRR Proyek Investasi

Ubah nilai investasi awal, arus kas tahunan, dan tingkat diskonto, lalu lihat NPV dan IRR proyek terhitung otomatis.

Kesimpulan Akhir

ANALISIS BIAYA RELEVAN (TAKTIS)

Abaikan Sunk Cost

Fokuslah pada biaya yang berubah di masa depan. Pendekatan rasional memisahkan emosi (masa lalu) dengan dampak riil kas perusahaan.

CAPITAL BUDGETING (STRATEGIS)

Perhitungkan Nilai Waktu

Arus kas masa depan harus didiskon ke masa kini menggunakan NPV. Uang hari ini lebih berharga daripada janji uang esok hari.

Dengan menguasai keduanya, Anda mampu membuat keputusan taktis yang menyelamatkan margin pendek, sekaligus keputusan strategis yang menumbuhkan nilai perusahaan dalam jangka panjang.

📖 Baca juga: Npv Vs Irr — penjelasan mendalam dan contoh numerik.