Program Studi Akuntansi • FEB

Akuntansi Biaya

Pertemuan 09 — Master Budget & Akuntansi Pertanggungjawaban

Mempelajari siklus perencanaan komprehensif melalui Anggaran Induk (Operasional & Keuangan) serta evaluasi kinerja dengan Akuntansi Pertanggungjawaban.

RPS MINGGU 9 • SUB-CPMK 9 • DURASI 2 × 50 MENIT

Tujuan Pembelajaran

Setelah menyelesaikan pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menyusun dan memahami:

CAPAIAN 1 — KONSEP ANGGARAN

PERAN MASTER BUDGET

Memahami peran penting penganggaran dalam perencanaan dan pengendalian manajemen.

CAPAIAN 2 — OPERATING BUDGET

ANGGARAN OPERASIONAL

Menyusun serangkaian anggaran mulai dari penjualan, produksi, hingga Laba Rugi Pro Forma.

CAPAIAN 3 — FINANCIAL BUDGET

ANGGARAN KEUANGAN

Menyusun anggaran kas dan Neraca Pro Forma untuk memprediksi posisi keuangan.

CAPAIAN 4 — RESPONSIBILITY

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Membedakan pusat-pusat pertanggungjawaban dan mengevaluasi kinerja manajerial.

Apa itu Master Budget?

Master Budget (Anggaran Induk) adalah rencana keuangan komprehensif untuk keseluruhan organisasi yang terdiri dari berbagai anggaran parsial yang saling terkait.

FUNGSI UTAMA

Perencanaan: Memaksa manajer melihat ke masa depan dan menetapkan target.
Koordinasi: Menyelaraskan tujuan antar departemen (misal: produksi & penjualan).
Komunikasi: Mengomunikasikan rencana manajemen puncak ke seluruh level.
Pengendalian: Menjadi tolok ukur (benchmark) evaluasi kinerja.

DUA KOMPONEN UTAMA

1. Anggaran Operasional
Berfokus pada aktivitas penghasil pendapatan (penjualan, produksi, biaya) → Berujung pada Laba Rugi Pro Forma.

2. Anggaran Keuangan
Berfokus pada aliran dana (kas, belanja modal) → Berujung pada Neraca Pro Forma dan Arus Kas.

Bagian 1 dari 3

Anggaran Operasional

Membangun fondasi laba rugi, dimulai dari unit yang akan dijual hingga menghitung laba bersih yang diproyeksikan.

Penjualan Produksi Biaya Pabrikasi

Alur Penyusunan Anggaran Operasional

Urutan penyusunan sangat krusial. Anda tidak bisa menyusun anggaran produksi sebelum mengetahui anggaran penjualan.

SEKUENS PENYUSUNAN (MANUFAKTUR)

1. Penjualan

→

2. Produksi

→

3. Bahan Baku, TKL, Overhead

→

4. Persediaan Akhir & HPP

→

5. Laba Rugi Pro Forma

*Anggaran Beban Penjualan & Adm disusun bersamaan dengan langkah 3 atau 4.

Jika Prediksi Penjualan meleset tajam, maka seluruh anggaran lain akan kehilangan validitasnya. Penjualan adalah "mesin penggerak" master budget.

1. Anggaran Penjualan (Sales Budget)

Titik tolak dari seluruh master budget. Didasarkan pada prediksi pasar, tren historis, dan kapasitas ekonomi.

Total Penjualan = Unit Terjual × Harga Jual per Unit

ILUSTRASI PT ATLAS (KUARTAL 1-2)

Kuartal	1	2
Estimasi Penjualan (Unit)	10.000	12.000
Harga Jual per Unit	Rp 50.000	Rp 50.000
Total Penjualan	Rp 500 Juta	Rp 600 Juta

JADWAL PENERIMAAN KAS

Sering dibuat bersamaan dengan anggaran penjualan. Misal: 70% kas diterima di kuartal penjualan, 30% di kuartal berikutnya.

Penerimaan Kas K1 = 70% × Rp 500Jt = Rp 350 Juta. (Sisa Rp 150Jt jadi Piutang Usaha).

2. Anggaran Produksi (Production Budget)

Berapa unit yang harus diproduksi? Tidak sama dengan unit terjual, karena perusahaan harus menjaga persediaan akhir sebagai penyangga.

Unit Penjualan + Target Persediaan Akhir = Total Kebutuhan
Total Kebutuhan − Persediaan Awal = Unit yang Harus Diproduksi

ILUSTRASI PRODUKSI PT ATLAS (KUARTAL 1)

Estimasi Penjualan (Kuartal 1)	10.000 unit
Ditambah: Target Persediaan Akhir (Misal 20% penjualan Q2: 20% × 12.000)	+ 2.400 unit
Total Kebutuhan	12.400 unit
Dikurangi: Persediaan Awal (Misal akhir Q4 tahun lalu)	− 2.000 unit
Unit yang Harus Diproduksi	10.400 unit

3a. Anggaran Bahan Baku Langsung (Direct Materials)

Berapa banyak bahan baku yang harus dibeli? Logikanya sama persis dengan anggaran produksi, diterapkan pada bahan baku.

LANGKAH 1: KEBUTUHAN PRODUKSI

Unit Produksi × Kebutuhan BB per unit.
Misal: 10.400 unit × 3 kg = 31.200 kg.

LANGKAH 2: PEMBELIAN

Kebutuhan Produksi + Target BB Akhir − BB Awal.
Misal: 31.200 + 4.000 − 3.000 = 32.200 kg dibeli.

NILAI PEMBELIAN DALAM RUPIAH

Nilai Pembelian = Kuantitas Dibeli × Harga per kg (Misal Rp 2.000/kg)
→ 32.200 kg × Rp 2.000 = Rp 64.400.000.

Jadwal Pengeluaran Kas untuk Pembelian BB juga biasanya disusun setelah ini.

3b & 3c. Anggaran TKL dan Overhead Pabrik

TENAGA KERJA LANGSUNG (TKL)

Dihitung dari total unit yang diproduksi.

Rumus:
Unit Produksi × Jam TKL per Unit × Tarif Upah per Jam.

Misal:
10.400 unit × 0,5 jam = 5.200 jam kerja.
5.200 jam × Rp 10.000/jam = Rp 52.000.000.

OVERHEAD PABRIK (MOH)

Dipisahkan antara biaya variabel dan tetap.

MOH Variabel: Jam TKL × Tarif Variabel (Misal 5.200 jam × Rp 2.000 = Rp 10.400.000)
MOH Tetap: Depresiasi, Asuransi, Supervisor (Misal Rp 30.000.000)
Total MOH: Rp 40.400.000.

Penting untuk Anggaran Kas: Depresiasi yang termasuk dalam MOH Tetap TIDAK MENGELUARKAN KAS, sehingga kelak harus dikurangkan saat menyusun pengeluaran kas.

4. Anggaran Harga Pokok Penjualan (COGS)

Menyatukan seluruh biaya pabrikasi (BB, TKL, Overhead) untuk menghitung biaya per unit dan total Harga Pokok Penjualan.

MENGHITUNG BIAYA PRODUKSI PER UNIT (Misal Metode Absorption)

Bahan Baku: 3 kg × Rp 2.000 = Rp 6.000
Tenaga Kerja Langsung: 0,5 jam × Rp 10.000 = Rp 5.000
Overhead (Total): Misal tarif overhead total Rp 3.885/unit
Total Biaya per Unit = Rp 14.885

HARGA POKOK PENJUALAN (HPP)

HPP = Unit Terjual × Biaya per Unit
HPP = 10.000 unit × Rp 14.885 = Rp 148.850.000

5. Laporan Laba Rugi Pro Forma

Puncak dari seluruh anggaran operasional. Laporan ini menunjukkan proyeksi profitabilitas jika seluruh rencana berjalan mulus.

LABA RUGI PRO FORMA (KUARTAL 1)

Pendapatan Penjualan	Rp 500.000.000
Harga Pokok Penjualan (HPP)	(Rp 148.850.000)
Laba Kotor (Gross Margin)	Rp 351.150.000
Beban Penjualan & Administrasi	(Rp 100.000.000)
Laba Operasional Bersih	Rp 251.150.000
Beban Bunga (Bila ada)	(Rp 5.000.000)
Laba Bersih	Rp 246.150.000

Bagian 2 dari 3

Anggaran Keuangan

Memastikan perusahaan memiliki Kas yang cukup untuk beroperasi dan memproyeksikan posisi harta serta utang (Neraca).

Anggaran Kas Neraca Pro Forma

Anggaran Kas (Cash Budget)

Buku harian masa depan untuk uang tunai. Memastikan perusahaan tahu kapan kas akan defisit sehingga bisa meminjam dana tepat waktu.

FORMAT STANDAR ANGGARAN KAS

Saldo Kas Awal	Rp 50.000
(+) Penerimaan Kas (dari penjualan tunai & tagihan piutang)	Rp 350.000
Total Kas Tersedia	Rp 400.000
(−) Pengeluaran Kas (Beli BB, bayar upah, beli mesin, dll)	(Rp 320.000)
Kelebihan / (Kekurangan) Kas	Rp 80.000
Pendanaan (Pinjaman bank jika defisit / pelunasan jika lebih)	Rp 0
Saldo Kas Akhir	Rp 80.000

Ingat: Pengeluaran non-kas (seperti Depresiasi) dan penjualan non-kas (Piutang yang belum tertagih) TIDAK BOLEH dimasukkan ke Anggaran Kas.

Neraca Pro Forma (Pro Forma Balance Sheet)

Dokumen paling akhir dari Master Budget. Menunjukkan posisi aset, kewajiban, dan ekuitas di akhir periode proyeksi.

ASET

• Kas: dari Anggaran Kas
• Piutang: Sisa penjualan kredit
• Persediaan: Anggaran Persediaan Akhir
• Aset Tetap: Netto setelah depresiasi tahun terkait

KEWAJIBAN

• Utang Usaha: Pembelian bahan baku yang belum dibayar
• Utang Bank: Dari seksi pendanaan Anggaran Kas

EKUITAS

• Modal Saham: (awal + terbitan baru)
• Laba Ditahan: Laba ditahan awal + Laba Bersih Pro Forma − Dividen

Neraca Pro Forma mengintegrasikan seluruh dokumen. Jika Aset = Kewajiban + Ekuitas, maka Master Budget Anda sudah sinkron.

Bagian 3 dari 3

Akuntansi Pertanggungjawaban

Setelah anggaran disusun, bagaimana kita mengevaluasi kinerja manajer yang melaksanakannya?

Pusat Biaya Pusat Laba Aspek Perilaku

Konsep Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem yang mengukur hasil aktual setiap manajer terhadap anggaran yang menjadi tanggung jawabnya. Prinsip utama: Kemampuan Mengendalikan (Controllability).

PRINSIP CONTROLLABILITY

Manajer hanya boleh dievaluasi berdasarkan biaya atau pendapatan yang berada di bawah kendali langsung mereka (Bisa dipengaruhi oleh keputusan mereka secara signifikan).

CONTOH KASUS

Seorang manajer pabrik (produksi) dapat mengendalikan efisiensi pemakaian bahan baku. Namun ia tidak bisa mengendalikan harga sewa gedung pabrik yang ditetapkan Direksi. Maka sewa pabrik tidak masuk laporannya.

Tujuan sistem ini bukan untuk menghukum, melainkan memberikan informasi spesifik di mana perbaikan diperlukan dan siapa yang memiliki wewenang memperbaikinya.

Tipe Pusat Pertanggungjawaban (1/2)

Setiap departemen diklasifikasikan ke dalam tipe "Pusat" (Center) berdasarkan rentang wewenangnya.

1. PUSAT BIAYA (COST CENTER)

Wewenang: Hanya Biaya

Manajer hanya bertanggung jawab mengendalikan biaya tanpa memikirkan pendapatan.

Tugas: Meminimalkan varians biaya yang tidak menguntungkan.
Contoh: Departemen Produksi, IT Support, HRD, Akuntansi.

2. PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTER)

Wewenang: Penjualan

Manajer bertanggung jawab murni pada penciptaan pendapatan, bukan laba secara keseluruhan.

Tugas: Mencapai kuota penjualan.
Contoh: Departemen Penjualan Regional, Call Center Telemarketing.

Tipe Pusat Pertanggungjawaban (2/2)

Level wewenang yang lebih tinggi, mengelola baik biaya maupun pendapatan secara simultan.

3. PUSAT LABA (PROFIT CENTER)

Wewenang: Biaya & Pendapatan

Manajer mengendalikan penetapan harga dan biaya sekaligus, sehingga diukur dari capaian Laba.

Tugas: Memaksimalkan Margin Laba.
Contoh: Manajer Cabang Restoran, Divisi Produk spesifik.

4. PUSAT INVESTASI (INVESTMENT CENTER)

Wewenang: Laba & Aset Modal

Tertinggi. Selain laba, manajer juga mengendalikan keputusan investasi aset (misal: beli pabrik baru).

Evaluasi: ROI (Return on Investment) & EVA.
Contoh: CEO anak perusahaan, VP Divisi Regional.

Evaluasi Kinerja: Laporan Kinerja

Inti dari akuntansi pertanggungjawaban adalah Laporan Kinerja, yang membandingkan Anggaran vs Aktual, lalu memunculkan Varians.

LAPORAN KINERJA PUSAT BIAYA (DEPT. PERAKITAN)

Pos Biaya Terkendali	Anggaran	Aktual	Varians
Bahan Baku Langsung	Rp 50.000.000	Rp 52.000.000	Rp 2.000.000 U
Tenaga Kerja Langsung	Rp 30.000.000	Rp 28.500.000	Rp 1.500.000 F
Perlengkapan Variabel	Rp 5.000.000	Rp 5.200.000	Rp 200.000 U
Total Biaya Terkendali	Rp 85.000.000	Rp 85.700.000	Rp 700.000 U

Keterangan: F (Favorable/Menguntungkan) = Aktual < Anggaran. U (Unfavorable/Merugikan) = Aktual > Anggaran.

Konsep Management by Exception: Manajer tingkat atas hanya akan fokus menginvestigasi varians (U atau F) yang jumlahnya material/signifikan secara persentase, mengabaikan penyimpangan kecil.

Aspek Keperilakuan dalam Penganggaran

Anggaran bukan sekadar deretan angka. Anggaran sangat memengaruhi perilaku dan psikologi manusia di dalam organisasi.

BUDGETARY SLACK (KESENJANGAN)

Kecenderungan manajer untuk secara sengaja merendahkan estimasi pendapatan atau meninggikan estimasi biaya.

Tujuan: Agar target mudah dicapai dan bonus kinerja aman.

PARTICIPATIVE BUDGETING

Anggaran disusun secara bottom-up, melibatkan manajer level bawah yang terjun di lapangan.

Manfaat: Meningkatkan motivasi dan rasa kepemilikan manajer terhadap target tersebut.

Top-Down vs Bottom-Up: Jika target dipaksakan dari direksi ke bawah (Top-down) tanpa musyawarah, manajer cenderung resisten dan kurang termotivasi karena target dinilai tidak realistis.

📖 Baca juga: Dcf Valuation — penjelasan mendalam dan contoh numerik.